"Кидайское" экономическое чудо

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск


origindate::05.03.2009

«Кидайское» экономическое чудо

«Кидайское» экономическое чудо, или Как Кантор, купив в 2002 году по сходной цене завод в Китае, три года не мог придумать, что же с ним делать, а потом придумал…

Сергей Рогожин

Просчеты в бизнесе – это нормальная, даже рутинная ситуация. У В. Кантора таких ошибок в 1990-е и начале 2000-х годов было предостаточно и в России. Сейчас речь пойдет только об одном сюжете – заводе «Хунжи – Акрон». Построенный на заре китайской индустриализации, в конце 1970-х – начале 1980-х годов, завод к началу 2000-х представлял собой довольно печальное зрелище. Находящийся на севере-востоке Китая, вдали от основных сельскохозяйственных регионов юга Китая, завод не имел никаких внятных перспектив и был выставлен правительством на продажу. Продавалось 56% его акций.

Прижатое к угольному месторождению аммиачное производство давало всего 150 тысяч тонн аммиака в год ( по технологии газификации угля). Когда китайцы начали было в 1980-е годы сами его развивать, то наворотили такого, что понять их инженерную логику нельзя даже после бутылки рисовой водки. Вместо того чтобы нарастить объем производства аммиака, получать из него 450–500 тыс. тонн азотной кислоты и развернуть производство фосфорных удобрений на основе азотнокислотного разложения сырья, китайцы прилепили к азотному производству цех серной кислоты (450 тыс. тонн в год), работающий на привозной сере. Заметим, что фосфориты тоже привозные.

В итоге к 2000 году заводик представлял собой смесь мелких низкоэффективных производств: 150 тыс. тонн аммиака, 450 тыс. тонн серной кислоты, 130 тыс. тонн соляной кислоты, 200 тыс. тонн бикорбаната аммония, 650–700 тыс. тонн различных комплексных удобрений. Если добавить к этой технологической мешанине убитую логистику – ведь на предприятии нет железнодорожной ветки, – то ущербность приобретения В. Кантора более чем очевидна.

Чем он руководствовался в 2002 году, принимая решение о покупке, понять совершенно невозможно, если оставаться только в рамках нормального экономического анализа. Но если приглядеться к личности В. Кантора, забыв об экономике, то многое проясняется. После целой серии бизнеснеудач в России он начинает активную деятельность на Украине, а уж завод в Китае, – это в его глазах (в тогдашнем восприятии) почти что знак качества международного бизнесмена, ведь все крупные корпорации инвестируют в Китай и делают там хорошие деньги, даже переносят туда собственное производство. Ну чем хуже Вячеслав Кантор, чем он не международная бизнес-элита?

То, что личные амбиции, погоня за имиджем крупного международного бизнесмена в этой ситуации явно перевесили здравый смысл, совершенно очевидно. Но здесь уместно напомнить, что период начала путинской эры в России был для В. Кантора периодом метаний, периодом самоидентификации, периодом поиска себя в структуре новой власти. Этот период продлится для него до 2005 года, затем наступит новый этап. Он перестанет искать свое место в России и найдет его где-то зарубежом. Это будет попытка превращения себя в крупного международного политика, на конференции которого слетаются не только журналисты и политологи, но и президенты с премьерами. Но это быстро закончилось скандалом в благородном еврейском семействе, когда четыре еврейские общины, в том числе и крупнейшие из Франции и Германии, покинули канторовский Европейский еврейский конгресс. Какое-то «политическое недоразумение» из В. Кантора получается.

Тут уж ничего не поделаешь – если нормальное честолюбие превращается в гипертрофированное тщеславие, вплоть до портретов себя, любимого на обложках глянцевых журналов, то это заболевание методами экономического анализа не лечится, это совсем по другой части.

Но будем объективны: почти три года В. Кантор пытался хоть как-то вдохнуть жизнь в это «химическое недоразумение». Поставил туда акроновский менеджмент, продал китайским менеджерам (по схеме чубайсовской приватизации) 5% акций завода (китайцы были счастливы, но не очень долго). Завод не единожды посещали акроновские специалисты и конструкторы, но ничего умнее акроновской схемы диверсификации производства предложить не смогли. Суть ее в следующем: создается метаноловое производство (его создали на 100 тыс. тонн в 2006 году), а за ним следует целый ряд новых видов продукции – формалин, фенолформальдегидные смолы, меламин, диметиловый эфир и т.д. Но эта логика в Китае с его плановой экономикой оказалась неприменима, на метаноловом переделе все и остановилось. А когда в 2007–2008 годах стоимость импортной серы увеличилась в 10 раз, а хлористого калия – в 4 раза, стало ясно, что у «Хунжи – Акрона» есть только одна перспектива – быть самортизированным, закрытым и разобранным на металлолом.

И здесь опять необходимо проявить объективность: необъяснимым чутьем В. Кантор угадал весь этот сценарий еще за два года до начала его реализации. Угадать-то угадал, но вот дальше поступил не по-бизнесовому. Вместо того чтобы продать контрольный пакет на открытом рынке по справедливой цене, он этот пакет переложил на баланс своего же новгородского ОАО «Акрон». Экономический смысл понятен, но открытом рынке денег много не дадут, ведь покупатель быстро разберется, что за «чудо-юдо» приобретает. А вот своему директору приказать можно, да и на «Акроне» лишний жирок образовался – выводить пора.

Вот с тех самых пор «блестящий проект» В. Кантора по превращению себя в крупного международного бизнесмена пылится на балансе ОАО «Акрон», никому не приносит прибыли, в том числе и китайским акционерам. И ждет своего часа, когда техногенные аварии, протечки-утечки и прочие неполадки оборудования окончательно поставят на нем крест.