«Великолепная семерка»

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск

«Великолепная семерка» Весь год, в каждом номере «Ко» мы писали о событиях, определявших бизнес-климат и поведение российских компаний. Менялись рынки – национальные и локальные, сырьевые и потребительские, высокоприбыльные и не очень. Менялись компании – игроки на этих рынках. Совместив две точки зрения – «макро» и «микро» – мы решили рассказать о компаниях, которые не просто изменились сами, но и переменили картину отрасли, обозначили некую новую тенденцию. Точнее, о людях, возглавляющих такие компании. Итак, читайте и смотрите – бизнесмены-новаторы года по версии «Ко».

"(27.12.2004) "Уходящий год (как, впрочем, и предыдущие) был богат как на нормальные слияния и поглощения, так и на корпоративные войны и стычки, на цивилизованные коммерческие победы и на закрытые переделы рынков. Случались события, которые задавали новый тренд в отрасли, но, тем не менее ничем положительным не заканчивались. Чем пользовались конкуренты, вместо того, чтобы следовать примеру и подстраиваться под ситуацию. Так, «Альфа-Групп» выиграла тендер на управление крупнейшим в стране аэропортом Шереметьево, который никогда не был образцом качества менеджмента, но получил шанс таковым стать. Последовавший дележ власти с «Аэрофлотом» отодвинул реформы на неопределенное будущее. Главный же конкурент Шереметьева – аэропорт Домодедово – под руководством группы «Ист-Лайн» отстраивает новые терминалы. Были и сделки, радикально менявшие расстановку на рынке, но, по сути, никаких новых подходов не представлявшие. Например, пивоваренная корпорация Heineken, до недавнего времени владевшая в России всего одним заводом в Санкт-Петербурге, осенью приобрела сразу три новых предприятия, оказавшись, таким образом, в пятерке крупнейших производителей пива в стране. Вопрос, по большому счету, был решен благодаря финансовым возможностям мирового лидера. Другое дело – попытаться изменить свой бизнес, пользуясь имеющимися ресурсами, или найти необходимые для этого средства. Авиастроительная корпорация «Иркут», задавшись целью модернизировать и расширить производство, рискнула – впервые за всю историю российской оборонной промышленности – привлечь сторонних инвесторов. Помимо традиционных для такого случая раскрытия структуры собственности и финансового аудита, руководству корпорации пришлось провести множество согласований с государственными ведомствами. Результат – «Иркут» получила средства на развитие и кредит доверия со стороны рынка. Сделки, проекты и управленческие решения, вслед за компанией меняющие рынок, становятся возможны – как ни банально это звучит – благодаря долгой подготовке и накопленному потенциалу, а не одной лишь предприимчивости. Баскетбольный клуб ЦСКА сумел стать самым модным в Москве местом спортивного отдыха, в течение нескольких лет подряд последовательно превращая до того безнадежно убыточное предприятие в коммерческий проект. Торговый дом «Перекресток» смог привлечь крупнейший кредит среди российских ритейлеров (и за счет этого опередить конкурентов в региональной экспансии), поскольку достижения компании доказывали реалистичность ее планов. «Вимм-Билль-Данн» сделал ставку на зарождающийся сегмент обогащенных продуктов, поскольку несколько лет экспериментировал в этой области. Впрочем, еще и потому, что на традиционных для компании рынках, где она когда-то задавала тон, «Вимм-Билль-Данн» теснят конкуренты. Для первопроходцев и новаторов в бизнесе это вечная дилемма: с одной стороны, они «снимают сливки», с другой – показывают конкурентам, что и как нужно или, наоборот, не стоит делать. Хотя вряд ли кто-либо в ближайшее время повторит путь концерна «Научный центр» (для этого сначала надо консолидировать подобные активы) или «СТС Медиа» (создавать новый федеральный телеканал – рискованное занятие), конкуренты этих компаний, несомненно, предпримут ответные ходы и, возможно, в чем-то выиграют. Иногда конкуренты отвечают новацией на новацию. По этой причине среди участников нашего проекта присутствуют две компании с одного рынка – сетевой розничной торговли. «Перекресток» в этом году стал лидером среди столичных ритейлеров по числу открытых магазинов в регионах. Успехи компании, судя по всему, были одним из тех факторов, что побудили «Седьмой континент» ускорить организацию IPO – первого в розничной отрасли. Таким образом, по части привлечения капитала с фондового рынка «Седьмой континент» опередил «Перекресток», который в рамках подготовки к IPO только собирается разместить свои облигации. Хочется подчеркнуть, что наш проект – это не рейтинг, а несколько историй успеха, объединенных общей идеей. Ну а цифра «семь» – условное число, которое к тому же считается счастливым. В этом году повезло этим людям. В следующем повезет другим. Главное, чтобы были силы бросать вызовы конкурентам и отвечать на них самим. «Дело даже не в возможностях, а в желании работать, – уверяет гендиректор «Научного центра» Александр Гончарук. – Как говорится, либо есть искра, либо нет». Отметим, что мы направленно избегали оценки отраслей, с высокими политическими рисками – например, нефтяной промышленности. Безусловно, и там происходили позитивные события, менявшие рынок – например, сделка по приобретению 7,59% акций ЛУКОЙЛа американским гигантом ConocoPhillips за $1,99 млрд. Однако тренд изменений задавался отнюдь не бизнесом, а государством. Найдется немного оптимистов, которые решаться однозначно оценить происходящее в ТЭКе как позитивное явление. Поэтому в нашем списке в основном представители отраслей, переживающих бурный рост либо заметные позитивные изменения. Александр Гончарук, генеральный директор концерна «Научный центр» (АФК «Система») Концерн объединяет предприятия, разрабатывающие и выпускающие интегральные схемы, телекоммуникационное оборудование, индустриальную и бытовую электронику: два НИИ, заводы «Микрон», «Элакс», «Элион», «Квант» (Зеленоград), группу STROM Telecom (Чехия) и другие. Александр Гончарук возглавил КНЦ летом 2003 года, по своей инициативе оставив пост президента компании «Система-Телеком». «Без конкретных планов, – поясняет он. – Было абстрактное желание – разобраться, можно ли создать в России холдинг, эффективно работающий в сфере высоких технологий». Оказалось, что это реально: благодаря реорганизации управления производством и новым приобретениям оборот концерна в этом году ожидается на уровне $500 млн – в 5,6 раз выше, чем в 2003 году. «Мы подбираем продукты и направления, которые можно связать воедино, и стремимся закончить эту цепочку продажей конечного продукта», – рассказывает Гончарук. Например, расширяя коммуникационный бизнес, КНЦ купил украинского системного интегратора – компанию «Квазар-Микро». А производство бытовой электроники под маркой Sitronics становится все более «русифицированным». Если, начиная выпуск телевизоров, КНЦ использовал только корпуса собственного изготовления, то теперь готов делать жидкокристаллические экраны. «Есть здесь и амбиции, и простой коммерческий расчет, – говорит гендиректор концерна. – Мы хотим получить как можно больше добавочной стоимости с одного продукта». Александр Роднянский, президент компании «СТС Медиа» Основатель ведущей украинской телекомпании «1+1» создает в России новую федеральную телевизионную сеть. Как гендиректор телеканала СТС, Роднянский за два года добился почти двукратного роста его аудитории (сейчас СТС регулярно смотрят около 12% россиян). В феврале акционеры компании StoryFirst Communications, владеющей СТС, назначили Александра президентом холдинга. Полгода Роднянский обдумывал новую стратегию и в сентябре объявил о покупке четырех телеканалов: московского М 1, питерского «Невского канала», казанского «Варианта» и пермского ТВ-8, а также о переименовании StoryFirst в «СТС Медиа». Купленные каналы Роднянский сейчас объединяет в одну сеть. «Дальнейшее развитие СТС вряд ли возможно прежними темпами – у всего есть пределы роста», – поясняет он. Новый телеканал, название которому уже выбрано, но не разглашается, заработает в марте 2005 года; его программы в первую очередь будут адресованы женщинам. Благодаря такому адресному вещанию «новичок», как рассчитывает Роднянский, выделится среди конкурентов и при этом не переманит зрителей у СТС. Будут у новой сети и новые приобретения. «У регионального телевизионного рынка огромный потенциал, который пока не использован даже в малой степени, – уверяет президент «СТС Медиа». – С двумя сетями, дополняющими друг друга, во многих городах у нас есть шанс завоевать до 15% аудитории на национальном уровне и до 25 – 30% – во многих городах страны». Алексей Федоров, президент корпорации «Иркут» Производитель истребителей Су-27, Су-30 и самолетов-амфибий Бе-200, «Иркут» первой среди отечественных военно-промышленных компаний организовала публичное размещение акций. Президент и совладелец корпорации Алексей Федоров, начинавший карьеру с должности инженера Иркутского авиазавода, еще в середине 1990-х задумал создать объединение конструкторских и производственных авиационных предприятий. Некоторое время он руководил сформированным при его участии альянсом вокруг государственного АО «ОКБ Сухого». В 2001 году Федоров решил, что его компании пора развиваться «рыночными методами». Помимо коммерческих подходов к расширению бизнеса («Иркут» консолидировал контрольный пакет акций Таганрогского авиационного комплекса) эта стратегия подразумевала и «завоевание позиций на рынке капитала». Компания начала готовиться к IPO, которое состоялось в марте этого года. За 23,3% акций, выкупленных более чем 50 российскими и зарубежными портфельными инвесторами, корпорация получила примерно $127 млн. Часть вырученных средств тут же пошла на оплату давно готовившейся сделки по покупке ОКБ им. А.С. Яковлева. «Наш выход на фондовый рынок был вполне оправданным – мы получили реальные деньги, а благодаря тому, что компания стала «прозрачной», нам стало легче работать с кредиторами», – говорит Алексей Федоров. В скором времени у «Иркута» появится и стратегический инвестор – начата подготовка сделки по продаже 10% акций компании Европейской аэрокосмической корпорации (EADS). Александр Косьяненко, генеральный директор Торгового дома «Перекресток» Для московских розничных сетей региональный рынок, если говорить метафорами, – лакомый кусок и непаханое поле. Дальше всех за пределы столицы продвинулся «Перекресток». «Мы в этом году впервые открыли в регионах магазинов больше, чем в Москве, – подчеркивает Александр Косьяненко. – Поскольку в стратегическом плане мы видим себя национальной сетью супермаркетов, присутствующей в каждом городе с населением свыше полумиллиона человек, нам нужно закрепляться в регионах уже сейчас». «Перекресток» действует решительно – не только открывает магазины там, куда никто из конкурентов пока не захаживал (например, в Воронеже и Липецке), но и покупает местные сети (в Нижнем Новгороде, Ярославле). В январе сеть объединяла 64 «Перекрестка»; сразу после интервью «Ко» Александр Косьяненко уехал открывать 85-й по счету магазин. Столь бурный рост отчасти стал возможен благодаря синдицированному кредиту в $75 млн (кстати, крупнейшему за всю историю российского ритейла), который «Перекресток» в начале года получил от австрийского Raiffeisen Zentralbank и британского HSBC Bank. «Деньги нам были нужны для масштабной экспансии, в первую очередь региональной», – поясняет гендиректор Торгового дома. Кредит «Перекрестку» даже был расширен в целях ускорения темпов роста сети в будущем – его общая сумма превысила $100 млн. В компании обещают, что в 2005 году у нее будет не менее 150 магазинов, а оборот превысит $1 млрд. Сергей Пластинин, председатель правления «Вимм-Билль-Данна» Компания, которую можно считать первопроходцем российских молочного и сокового рынков, в этом году объявила, что отказывается от стратегии наращивания объемов и делает ставку на премиальный сегмент. «Сок и молоко – это довольно простые продукты, – объясняет Сергей Пластинин. – У тех производителей, которые используют сравнимое по качеству сырье, они незначительно различаются по вкусам. Поэтому мы решили активно осваивать новое направление, где у нас уже есть наработки – выпуск обогащенных продуктов». Первый шаг в этом направлении был сделан еще в 2000 году с брэндом BioMax. В прошлом году маркетологи «Вимм-Билль-Данна» придумали серию Neo, в которой сейчас насчитывается семь марок; ежегодно, как рассчитывают в компании, она будет пополняться не менее чем одним новым продуктом. Соковый брэнд J7 в этом году получил новое воплощение в виде серии витаминизированных напитков «J7 Идея» и «J7 Имунo». За январь – сентябрь «Вимм-Билль-Данн» продал обогащенных молочных продуктов на $40,5 млн – почти в 2,5 раза больше, чем за тот же период 2003 года. Впрочем, основной доход компании все равно приносит средний ценовой сегмент. «Конечно, мы не собираемся сдавать здесь своих позиций, – говорит Сергей Пластинин. – Но на ближайшее время мы сфокусируем усилия на продуктах с «научной составляющей». Там, где более высокая добавленная стоимость, быть первым выгодно вдвойне». Владимир Груздев, основатель и совладелец компании «Седьмой Континент» Продать часть «Седьмого Континента» сторонним инвесторам Владимир Груздев решил еще четыре года назад, когда конкуренты ни о чем подобном не задумывались. «В 2004 году компания была готова к размещению по всем показателям: достигла достаточного размера, чтобы быть интересной для фондового рынка, операционная и юридическая структуры стали прозрачны, – рассказывает он. – Важно и то, что на рынке сложилась благоприятная ситуация». О том, что «время пришло», свидетельствовали и финансовые показатели сети: прибыль «Седьмого Континента» за январь – июнь этого года оказалась выше, чем за весь прошлый год. Размещение состоялось в ноябре на фондовой бирже РТС. За 13% акций «Седьмой Континент» выручил около $80 млн (спрос при этом превысил объем предложения почти в четыре раза). Покупателями стали 77 российских и зарубежных портфельных инвесторов. Семерка в этом году вообще стала для компании счастливым числом – сейчас в Москве работают 77 «Седьмых Континентов», из них 7 открылись в декабре. Привлеченные деньги, за которые, в отличие от кредитов и облигаций, не нужно выплачивать проценты, будут полностью инвестированы в развитие сети. «Участие инвесторов, помимо привлечения средств, позволяет компании выйти на новый этап развития, – замечает Груздев. – Это объективная необходимость и важный опыт для компании, которая планирует в будущем выходить на западный рынок капитала». Сергей Кущенко, генеральный директор баскетбольного клуба ЦСКА В апреле прошлого года в интервью «Ко» генеральный директор БК ЦСКА Сергей Кущенко так сформулировал задачи на ближайшие три года: «Выиграть национальный и европейский чемпионаты, провести финал Евролиги в Москве и вернуть ЦСКА имидж ведущей баскетбольной силы на континенте». Всего через полтора года невыполненной остается только одна задача – победа ЦСКА в Евролиге. Однако, судя по результатам клуба, этой цели Кущенко достигнет уже в следующем году, в финале Евролиги, который пройдет в Москве. «В спорте главный критерий – результат. Не будет побед – не будет ничего. Ни коммерческого успеха, ни спортивного», – считает Кущенко. Именно коммерческая составляющая БК ЦСКА делает его уникальным явлением в российской спортивной индустрии. Клуб с бюджетом в 10 млн евро является крупнейшим баскетбольным предприятием Европы, и в отличие от многих конкурентов стабильно собирает аншлаги, последовательно реализуя маркетинговую политику по расширению круга болельщиков за счет новых платежеспособных зрителей. «Наша задача – привлечь в зал человека, который о баскетболе имеет самое поверхностное представление. И сделать так, чтобы он завтра привел свою семью, знакомых, и они заболели баскетболом», – говорит Кущенко. БК ЦСКА входит сегодня в элиту европейского баскетбола, формируя новую бизнес-политику на уровне континента. Вместе с руководителями западноевропейских клубов Кущенко строит амбициозные планы по созданию в Европе глобального предприятия. «Евролига ULEB – это единый баскетбольный рынок. Мы можем делать продукт и зарабатывать нормальные деньги на его продаже. Скажем, сейчас ЦСКА получает в общей сложности около миллиона долларов за участие в Евролиге ULEB. Пока эта цифра несоизмерима с нашими затратами. А вот когда Евролига будет продавать свой продукт за 100 миллионов евро, доход каждого клуба-участника резко возрастет». "
631e1fcac8dc17991f13cb1db2038ef8.gif

Ссылки

Источник публикации