Андрей Мельниченко: "Наша конечная цель - одна организация с единым брэндом"

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск

Андрей Мельниченко: "Наша конечная цель - одна организация с единым брэндом"

"Два последних месяца МДМ-банк находится в центре внимания деловых средств массовой информации. Банк проводит очень агрессивную политику расширения: купил один из крупнейших розничных банков Петербурга - Петровский народный банк и Комисоцбанк в Сыктывкаре, а на следующей неделе объявит еще о трех приобретениях. Так быстро и незаметно МДМ-банк превратился в одну из крупнейших банковских групп в России. МДМ-банк планировал также объединиться с Конверсбанком, обслуживающим предприятия атомной промышленности, но смена руководства Минатома затормозила этот процесс. На прошлой неделе прошло собрание акционеров Конверсбанка, которое должно было избрать новый наблюдательный совет, но подведение итогов голосования было неожиданно отложено на две недели. Наблюдатели связали этот факт с противодействием Альфа-банка, который традиционно обслуживал многие предприятия атомной отрасли.

Чтобы получить ответы на возникшие вопросы, "Ведомости" пригласили в редакцию председателя правлений МДМ-банка и Конверсбанка Андрея Мельниченко. Мельниченко, который является также совладельцем Группы "МДМ", имеющей интересы во многих отраслях российской промышленности, согласился ответить на вопросы о банке, но предупредил, что не может подробно говорить о деятельности группы, так как не принимает оперативного участия в управлении ею. 
- В отчетах о собственниках МДМ-банка фигурируют сплошь компании - номинальные держатели. Вы можете сказать, кто владеет МДМ-банком? 
- Мы используем стандартную для России практику номинального держания. Но я могу сказать, что я контролирую контрольный пакет акций банка, точнее, более 75% акций. 
- Какова стратегия МДМ-банка? 
- Лидерство. Расшифрую. Начнем с 1998 г. В августе случился кризис, который поменял ситуацию на банковском рынке. Очень сильно изменилась конкурентная среда, а именно: она пришла в состояние, когда конкуренции как таковой не было и не было достаточно большой период времени. То есть крупные банки - те, которые были крупные до кризиса, - занимались в основном решением своих проблем с кредиторами, и им было не до бизнеса. Иностранные банки занимались решением вопросов с российскими заемщиками, и им тоже было не до развития бизнеса, а после этого они занимались сокращением персонала и упорядочением своих издержек более, чем развитием бизнеса. Государственные банки были не столь мобильны, чтобы быстро подхватить и удержать тот наплыв клиентуры, который на них свалился. 
Нам повезло, что у нас не было никаких проблем во время кризиса, у нас было все в порядке с ликвидностью, у нас не было ни одного дня, когда мы задержали какие-то платежи, и более того - у нас были средства для того, чтобы не останавливать текущую банковскую деятельность, продолжать выдачу новых займов, вести нормальную, спокойную работу. В эти полтора года мы концентрировались на том, чтобы получить и удержать новую, важную для нас клиентуру - крупные компании, госкомпании, т. е. тех клиентов, которые для банка являются наиболее прибыльными. Этот период закончился в конце 1999 г. 
Следующий этап - появляется конкурентная среда, т. е. рынки обслуживания крупных компаний четко определили границы. Становится сложнее. Соответственно, выбираем те рынки, где у нас худшая ситуация с точки зрения эффективности бизнеса, и приступаем к улучшению ситуации на этих сегментах рынка. Таких сегментов выделили два - розница и региональный бизнес. По региональному направлению - принимаем программу развития собственной филиальной сети и приступаем к ее реализации: у нас после кризиса три филиала было, сейчас 14, до конца года еще шесть будет. Срок открытия нового филиала под ключ занимает сегодня где-то полгода. 
Ближе к середине прошлого года начинаем наблюдать, что на региональных рынках конкуренция также усиливается. Ищем методы повышения конкурентоспособности. Аккуратно оцениваем вероятный срок окупаемости инвестиции в открытие нового филиала. Есть бюджет на открытие - типовой филиал стоит $0,7 - 1 млн. К этой сумме следует прибавить затраты на тот период времени, пока мы не дошли до точки окупаемости. Если сначала эта точка окупаемости была около месяца, то позже эта точка естественным образом сдвигалась вперед, сейчас она до года. То есть плюс еще $1 - 1,5 млн затрат. Плюс оценка вероятности достижения точки безубыточности в заданный срок. Ищем альтернативные открытию собственных филиалов методы продвижения на региональные рынки. 
Какие есть альтернативные методы? Покупка готового бизнеса. Плюсы понятны: не надо ждать год или полтора и не надо брать на себя риск, окупится данная инвестиция или нет. Потому что, выбирая объект для инвестиции, можно четко сказать, что на сегодняшний день представляет собой его поток доходов и расходов. Второе - цена. Стоимость объекта состоит из капитала, т. е. чистых активов плюс goodwill. В какой-то момент рынок изменился, goodwill стал обходится дешевле при приобретении других банков, нежели при вложении в новый филиал. Поэтому мы и подумали, что у нас к региональной стратегии добавляется второй метод - приобретение готовых устоявшихся банковских бизнесов. На сегодняшний день у нас два законченных приобретения, о которых мы объявили, я думаю, что на следующей неделе еще о трех объявим - два на Северо-Западе, один в Сибири. 
- Почему именно Северо-Запад? Чем он перспективен? 
- Второй по объему после московского региона. В московском мы считаем, что у нас нормальная доля рынка, а на Северо-Западе - плохая. 
- Сколько вам всего надо банков на Северо-Западе? 
- У нас нет плана в штуках. Нас в основном интересует доля рынка. Мы хотим иметь лидирующую долю рынка на Северо-Западе, в том числе в обслуживании корпоративных клиентов, среди своих конкурентов - коммерческих банков за исключением Сбербанка. 
У нас есть инвестиционная программа на год, сколько мы хотим вложить в освоение региональных рынков. По прошлому году по международным стандартам у нас была прибыль порядка $90 млн. Я планирую, что на инвестиции в новые для нас рынки по этому году мы направим до половины прибыли этого года, которая будет порядка $100 млн. 
- Купленные вами региональные банки сохранят свои названия? 
- Наша конечная цель - иметь одну организацию с единым брэндом. Мы думаем, что через два года будем работать как единый брэнд: одно юридической лицо, одна акция, безусловно, мы идем исключительно к этому. Я уверен, что мы сделаем это гораздо раньше, но это точно будет не позже, чем через два года. 
На Северо-Западе все свои банковские приобретения сначала консолидируем под маркой "Петровский", после этого переименуем в "Петровский-МДМ", дадим рынку привыкнуть к этому, после произведем присоединение к МДМ. В других регионах двухходовка будет не нужна. Потому что у нас такого регионального блока нигде больше не собирается. Поэтому там, наверное, будем идти одноходовкой. То есть сразу присоединение. 
- Вы долго уговаривали председателя правления ПСБ Ольгу Казанскую возглавить купленный вами "Петровский"? 
- Неделю. Просто мы смогли представить какую-то внятную и понятную стратегию, показавшуюся Ольге симпатичной, и нам хватило недели, чтобы договориться. 
- МДМ-банк проявляет интерес не только к региональным, но и к отраслевым банкам - например, к Конверсбанку, обслуживающему счета предприятий атомной промышленности. 
- Нам кажется, что приобретение таких нишевых банков с экономической точки зрения также является более целесообразным, чем собственное развитие в таких закрытых сегментах рынка: затраты на маркетинг будут больше, чем затраты на приобретение существующего бизнеса. Существенным отличием проектов с нишевыми банками от проектов с банками региональными является желательность партнерства - партнерства с теми, кто влияет на концентрацию бизнеса в данном секторе. 
- Что произошло на собрании акционеров Конверсбанка и как вы собираетесь действовать дальше? 
- Нужно начать с истории. Все началось в 1998 г. , после кризиса. Конверсбанк во время кризиса потерял весь свой собственный капитал - он оказался минус $20 млн. У Министерства по атомной энергетике возник вопрос, что дальше с этим добром делать. Было три возможных варианта: разместить допэмиссию среди существующих акционеров, найти нового инвестора или ликвидировать банк. На этом этапе у нас начались консультации с Минатомом. Мы сказали, что нам интересен не Конверсбанк, а рынок обслуживания предприятий атомной отрасли, как, впрочем, и предприятий металлургии, нефтегаза и др. На том этапе консультации ни к чему не привели и было принято решение, что Минатом проводит рекапитализацию банка. 
Порядка $65 млн предприятия атомпрома направили на рекапитализацию. Капитал после этого у банка стал положительный. С экономической точки зрения предприятия вложили средства, с другой стороны, они по-прежнему выступают крупными заемщиками и у этого банка, и у других, потому что отрасль в целом - она нетто-заемщик. Дальше простая арифметика. Была альтернатива - не вкладывать $65 млн в банк, а брать кредитов меньше на $65 млн. В этой альтернативе их расходы были меньше на $12 млн. Таким образом, проект рекапитализации имел экономический смысл только в том случае, если прибыль созданного банка превышает $12 млн в год. В противном случае рекапитализацию следует признать нерациональной с экономической точки зрения. 
Дальше простой вопрос: а достижим ли этот показатель для данной конкретной организации? По первому году банк оказался в убытке, несмотря на то что был рекапитализирован. Следующее логичное объяснение Минатома: менеджмент плохой. Нельзя сказать, что стратегически неправильное решение, надо сказать: плохо управляется. 
У нас начинается второй этап консультаций с министерством. Опять предлагаем посчитать на бумаге. Каких показателей банку следует достичь, дабы перейти эту критическую границу. И второй вопрос: достижимы они или недостижимы в стратегии отраслевого банка? 
Нам надо в год заработать $12 млн, но еще у нас есть расходы. Чтобы обеспечить объем услуг определенным клиентам, надо содержать определенное количество сотрудников, сажать их в определенного типа помещениях, купить определенного вида компьютеры. У нас есть две заданные. Первое - искомый объем прибыли. Второе - искомый объем затрат. Объем затрат - очень просто, бюджет в месяц порядка $1,5 млн. Численность известна, рынок затрат известен, затраты на аренду известны. Выясняется, что нужно получить $30 млн доходов, чтобы расходы покрыть и $12 млн заработать. Значит, надо иметь минимум $600 млн активов. Годовой оборот предприятий атомной отрасли - $2,8 млрд. То есть за страшным словом "Минатом" скрывается российская компания не самых больших размеров. Соответственно, банк, работающий только с данной отраслью, не может иметь $600 млн активов. 
Но нам сказали: давайте все равно попробуем, может быть, у нас менеджмент плохой. Назначили меня председателем правления Конверсбанка: ноябрь прошлого года, праздники. С 1 января, можно считать, приступили к решению задачи. Результат: прошлый год - прибыль 55 млн руб. , а после налогов и других расходов из прибыли результат ноль. Результат пяти месяцев этого года: прибыль после налогов и всех расходов 155 млн руб. , а по году выйдем минимум на 400 млн. Пока с учетом инфляции все равно маловато. 
- Тогда зачем вы возитесь? 
- Есть привычка доводить начатое до конца. 
- А где конец, если достаточной прибыльности достичь все равно невозможно? 
- Вариантов конца, видимо, два. Первый - объединение с другим банком. Такой вариант позволяет снизить совокупные издержки объединяющихся банков. Вариант номер два - министерству следует продавать акции банка тому, кто готов предложить за них наибольшую плату. Этот кто-то присоединит данный банк к своему существующему банковскому бизнесу. 
- А что вы имеете в виду, говоря про желательность партнерства в проектах с нишевыми банками? 
- Раньше в Конверсбанке работало 700 человек, теперь работает 300. Активы были $200 млн, теперь $350 млн. Меньшее количество людей в 2,5 раза вдруг начало обслуживать в 2,5 раза большие объемы бизнеса. Просто централизация управления де-факто проведена. Мы работаем на одних компьютерах, на одной сети. Одни и те же люди делают одни и те же операции в МДМ-банке и Конверсбанке. Экономический эффект, который дается при слиянии, уже достигнут по факту. Издержки, которые несет Конверсбанк, существенно снижены за счет того, что мы централизовали расходы на МДМ, не увеличив при этом у себя расходную базу. В такой конфигурации проект с Конверсбанком, безусловно, имеет шансы стать прибыльным. Делить эту прибыль с партнером в лице министерства, обеспечивающего банк бизнесом, - экономически целесообразно. 
С прежним руководством Минатома мы пришли к выводу: идем на объединение, т. е. делаем обмен акциями, считаем пропорции, которые должны получить акционеры во вновь организованном юрлице, и идем по этому пути. 
Встал вопрос, какие коэффициенты обмена следует использовать при объединении. Пригласили в Конверсбанк Arthur Andersen, чтобы оценить финансовое состояние банка по международным стандартам бухучета, в МДМ - PricewaterhouseCoopers. Затем международный оценщик American Appraisal сделал сравнительную характеристику стоимости двух бизнесов, предложил акционерам как оптимальный коэффициент обмена 82 на 18. Методом переговоров пришли к пропорции 25% плюс одна акция предприятиям Минатома, 75% минус одна - акционерам МДМ в объединенной организации. К концу апреля мы уже имели все согласования Минатома и документы были переданы на утверждение в Мингосимущество. И тут отставка [главы Минатома Евгения] Адамова. 
Появляется новое руководство с естественным желанием разобраться в идущем процессе. Сразу сложились рабочие отношения, возникло взаимопонимание и доверие. Мы не хотим идти на объединение, хотим иметь отраслевой банк, сказали нашей команде. Давайте рассматривать данный проект как партнерский, но у предприятий Минатома должен остаться контрольный пакет. У вас не контрольный, примерно 49% и 51%. С нашей точки зрения, ничему не противоречит, абсолютно вписывается в стратегию МДМ. Можно было идти на одну акцию, а можно в отраслевом сегменте иметь партнера, позволяющего усилить конкурентную позицию на данном сегменте рынка. Мы согласились. 
- Но почему вы так долго бьетесь за этот проект, вы же сами сказали, что там мизерный рынок? 
- Я не называю это суперпроектом. Он, может быть, слишком шумный, но с экономической точки зрения существуют гораздо более выгодные проекты, в которых мы участвуем. Действительно, в случае с Конверсбанком мы говорим о возможности участия или невозможности участия в потенциальном потоке будущей прибыли плюс-минус несколько единиц миллионов долларов. Однако есть привычка доводить начатое до конца. 
- Если вы не получите в результате никакой доли, все это сорвется из-за внешних факторов, что тогда? 
- Это называется теория - что может быть, если. Сначала факты. Договоренность с Минатомом была достигнута: контрольный пакет остается у них, не контрольный - у нас. Встал вопрос: какие гарантии, что, получив не контрольный пакет, вы не захотите получить контрольный. Ответ был очень простой: бизнес у вас управляется в значительной степени директивно. Завтра ваш приказ - и все ушло обслуживаться в другой банк. Вот страховка. 
Договорились провести дополнительную эмиссию акций Конверсбанка, которую выкупает МДМ или аффилированные с МДМ структуры. 26 апреля наблюдательный совет Конверсбанка единогласно проголосовал за эмиссию. 18 июня данная эмиссия была зарегистрирована Центральным банком. Это если мы говорим про фактическую сторону. 
Если же вы имеете в виду комментарии насчет собрания акционеров, состоявшегося в прошлую пятницу, поясню, что на самом деле произошло. 
В повестке дня - ни одного конфликтного вопроса. По законодательству не позднее чем за два дня до конца голосования каждый акционер может проголосовать заочно. За два дня до конца голосования составляется акт счетной комиссии, в котором фиксируются результаты по заочному голосованию. Не проголосовавшие заочно могут высказаться на очной части. По итогам подписанного уже акта счетной комиссии часть акционеров, проголосовавших заочно, заявила о том, что хочет переголосовать. В результате было принято решение перенести проведение итогов на 15 дней, до 12 июля. И все. 
- Какая часть акционеров проголосовала заочно и почему они это сделали? 
- Порядка 87%. Надо было выбрать совет из 13 человек. Кандидатур - 17, т. е. четверо должны вылететь. Часть акционеров проголосовала, видимо, за одни кандидатуры, потом решила переголосовать. Это связано с тем, что в Минатоме, а не в Конверсбанке сейчас происходят важные изменения, в том числе и кадровые. Какие-то бывшие руководители предприятий уходят из Минатома, как всегда это происходит, когда появляется новое руководство. 
Этим и объясняется желание акционеров по смене кандидатов в наблюдательный совет банка. 
Единственная возникшая при этом проблема имеет процедурный характер, связанный со сроками подачи бюллетеней для переголосования. Здесь акционеры пришли к выводу, что надо искать юридически корректное решение. Если не найдем, соберем внеочередное собрание и будет достигнут искомый результат. 
- То есть никакого соперничества между МДМ и Альфа-банком за влияние на Конверсбанк нет? - Слово "Альфа" в контексте Конверсбанка я услышал от журналистов. Поэтому про "Альфу" я с удовольствием вас бы поспрашивал. 
- Утверждается, что у МДМ-банка возникли разногласия с новым руководством Минатома. 
- Спросите у [министра атомной энергетики Александра] Румянцева - никаких разногласий у нас нет. 
- Но чем вы могли насолить Альфа-банку? Может быть, у вас есть какие-то догадки? 
- Есть такая вещь, как сообщающиеся сосуды. Если в одном уровень воды повышается, значит, в другом понижается. Что произошло с Конверсбанком? Активы были Х в январе, а стали Х плюс $150 млн. Если в одном месте прибавилось, значит, в другом месте $150 млн убавилось. Где убавилось? В Альфа-банке. 
Что еще происходит. Была команда менеджеров Альфа-банка, занимавшаяся работой с крупной корпоративной клиентурой, и в частности работой с Минатомом. Эта команда целиком плавно перешла на работу в Конверсбанк. И после этого сообщающиеся сосуды сработали. Отсюда естественное желание любого конкурента. У каждого есть свои методы конкурентной борьбы. Поссорить партнеров методом компании в прессе - один из таких методов. Мне он кажется не совсем симпатичным. 
- В каких секторах вы еще конкурируете с Альфа-банком? 
- Например, рынок золота. Там они пользуются нерыночными привилегиями, которыми мы не пользуемся. Поэтому их объемы по реализации золота существенно выше. 
- Столкновения вокруг Конверсбанка - это частный случай или будет какое-то продолжение? 
- Конкуренция - это нормально. Мы за конкуренцию, за открытый рынок. Чтобы конкуренция была более жесткой на счастье клиентов. Чтобы цены снижались на услуги, чтобы доступ к качественным услугам люди могли получить. Мы за конкуренцию во всех секторах. Мы за отсутствие монополии в любых секторах. Но, мы считаем, конкуренция должна вестись в рамках определенных правил. Веди ее честно, открыто и понятно, повышай собственную конкурентоспособность. 
- Давайте теперь поговорим про группу "МДМ". Акционеры у банка и группы пересекаются? 
- Безусловно. 
- Какие акционеры у группы и сколько принадлежит вам лично? 
- У банка участия нет, сторонних акционеров нет. Есть юридическое лицо - ЗАО "Управляющая компания группы "МДМ". Там учредители - два физических лица: Попов и Мельниченко, их доли распределяются 50 на 50. Возглавляет данную компанию Сергей Попов. Группа "МДМ" - это инвестиционный фонд, задача которого - поиск инвесторов, осуществление прямых инвестиций и управление инвестициями. В инвестиционной стратегии группы "МДМ" нет места портфельным инвестициям - только прямые инвестиции, но при условии достижения акционерного контроля над соответствующими объектами. 
Итак, есть инвестор, чьи деньги используются в процессе. Есть тот, кто осуществляет деятельность по управлению инвестициями. Есть сами объекты инвестиций. 
Инвесторов целый ряд - их имена раскрывать не буду, потому что есть определенные условия конфиденциальности. Деньги МДМ-банка составляют около 5% от общего объема инвестиций. Инвестиции идут на приобретение объектов инвестиций. Придет время - эти объекты инвестирования будут либо продаваться, а прибыль - распределяться между инвесторами, либо будут держаться и операционная прибыль будет делиться между инвесторами. 
- Группа "МДМ" имеет интересы в разных отраслях промышленности. Вы привлекаете разных инвесторов для разных отраслей или это пул с определенным количеством участников? 
- Это один и тот же пул инвесторов. Там есть достаточно известные и серьезные имена - как российские, так и зарубежные. 
- Говорят, что в этом пуле большая доля у "Сибнефти". 
- У акционеров "Сибнефти" ноль, и у [главы "Сибирского алюминия" Олега] Дерипаски ноль, и у [совладельца "Сибалюминия" и УГМК Искандера] Махмудова ноль, и у Абрамова ноль, и у [главы наблюдательного совета МДМ-банка Александра] Мамута ноль. 
- Мамут является акционером МДМ-банка? 
- Нет. Акционером банка не являлся никогда, акционером группы не являлся никогда, инвестором группы не является и не являлся. 
- Вы имеете какую-то часть платы за управление? 
- Группа "МДМ" получает плату в форме комиссии от инвесторов и в форме разделения части прибыли от объектов инвестиций. 
- У вас в группе там никакой управленческой роли нет? 
- Нет. Я не вхожу ни в совет директоров, ни в исполнительный орган. 
- Естественно, все предприятия, которые входят в группу, обслуживаются в банке? 
- Естественно, нет. Предприятия обслуживаются там, где им выгоднее. Предприятия, управляемые группой, практически не имеют задолженности в МДМ-банке на сегодняшний день, потому что им выгоднее кредитоваться в других организациях. А у МДМ-банка есть возможность размещать свои средства по большим ставкам внешним клиентам, развивая собственный банковский бизнес. 
- Но какие-то предприятия группы обслуживаются в банке? 
- Безусловно. Но являются ли они крупнейшими клиентами банка? Безусловно, нет. У банка существует ряд гораздо более крупных клиентов. Стратегию банка мы под группу не делаем, и группа стратегию своего развития под банк тоже не делает. 
- Вы летали с Романом Абрамовичем на Чукотку во время его предвыборной кампании. После этого вы были там? 
- Нет. 
- Но отношения вы поддерживаете? 
- Поддерживаем. Иногда видимся. Не чаще раза в месяц. 
- Бизнес вы с ним обсуждаете? 
- С ним, как правило, нет. Какие-то, может, общие вопросы. 
- Как вам удалось получить счета "Транснефти"? 
- Не знаю. Так же, как и остальным восьми банкам. Предлагаем качественные услуги за разумную плату. 
- Вы много выдали кредитов "Транснефти"? 
- Достаточно. Мы понимаем, что такое компания "Транснефть", достаточно глубоко, считаем ее надежным и понятным заемщиком. Понятны покупатели, которые оплачивают стоимость ее услуг, понятна стоимость этих услуг, понятна структура затрат. Отсюда очень легко считать поток будущей прибыли и оценивать кредитоспособность. 
- Много у вас счетов госкомпаний такого масштаба? 
- Существенно меньше, чем счетов частных компаний. 
- Кампания по борьбе с "грязными русскими деньгами" мешает вашему бизнесу? 
- Лучше, чтобы ее не было. Безусловно, внимание к платежам российских банков, к составу клиентской базы российских банков существенно больше, чем к клиентам и банкам из тех стран, которые не находятся под подозрением. 
Нужно, чтобы были приняты необходимые законодательные акты. Мы делаем свою работу, правительство должно делать свою работу: улучшать инвестиционный климат в стране, чтобы ее не считали той страной, где принято деньги отмывать. Необходима коррекция законодательства, соответствующие инструменты контроля. Но это задача государства. 
- Год назад МДМ-банк купил 33,3% акций крупной страховой компании "РЕСО-Гарантия". Какую стратегию вы реализуете в страховом бизнесе? 
- Общая стратегия - увеличение доли рынка. В первую очередь в розничном секторе. Потому что это сейчас будет перспективным, потому что вроде пошел процесс введения обязательных видов страхования. Сначала обязательной автогражданской ответственности, за ней потянется обязательно страхование со стороны работодателя, еще чего-то. Если мы возьмем за пример зарубежную практику, то доля видов обязательного страхования составляет 70 - 80% доходов страховых компаний. 
Мне кажется, что рынок будет расти очень быстро. Но первым паровозом будет обязательное страхование. Человека сейчас обяжут страховать автомобиль, он начнет физически ходить в страховую компанию. Завтра заинтересуется и приобретением других типов страховых услуг. Окультуривание населения с точки зрения удобства пользования страховыми услугами - оно будет как раз через обязательные виды страхования проходить. Отсюда я считаю, что перспективы на рынке, безусловно, имеют те страховые компании, которые являются розничными, имеют наиболее развитую сеть продаж. Сейчас рынок будет расти в разы. Он будет каждый год расти в разы. Если ты розничная компания, то ты долю свою удержишь и вместе с ней достаточно быстро выплывешь. Но инвестиции в страхование я не считаю стратегически важным для МДМ бизнесом. Мы надеемся сделать понятную спекулятивную операцию на этапе развития рынка. Разовьется рынок, надеемся, что стоимость этих активов, которые мы приобретаем сегодня, станет существенно выше. 
- Вас устраивает сотрудничество с "РЕСО"? 
- Мы активно поддерживаем все, что делает "РЕСО". "РЕСО" активно развивает свою филиальную сеть. Нам кажется, что у нас удачное партнерство сложилось с другими акционерами "РЕСО" в этом направлении. Они получили от нас что хотели, мы надеемся, что получим тот возврат на инвестицию, который мы хотели, когда шли в этот бизнес. Страховой бизнес - он не столь масштабен. Приобретение участия в компании нам обошлось в сумму менее $8 млн и практически уже окупилось. 
- Шумиха, поднятая вокруг страхования жизни, вас заботит? 
- Не заботит. Потому что у нас нет стратегии получать операционную прибыль от страховых компаний. Страхование жизни - это схема по минимизации налогов. Схема не может иметь капитализации. Мы свою прибыль, получаемую на схемах, продать не сможем. А операционная прибыль в том масштабе, которое дает страхование жизни, там единицы миллионов долларов, нам не интересна. Нам больше интересно получать прибыль через более прозрачные инструменты, повышая тем самым стоимость своих вложений в акции страховой компании. "
631e1fcac8dc17991f13cb1db2038ef8.gif

Ссылки

Источник публикации