Инвалиды и участники

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск

Инвалиды и участники Вопреки стереотипам кризис 1998 года был не только ударом по российской финансовой системе. Кризис оказался суровой школой, изменившей лицо отечественного бизнеса, выведя на авансцену компании с принципиально новым уровнем корпоративной культуры.

" (18.08.2006) Август – нехороший месяц. Путч, подводная лодка «Курск» и, конечно, дефолт 1998 года. Можем гордиться – и у нас была своя «великая депрессия». Недолгая, но оставившая неизгладимые воспоминания. Между тем история финансового кризиса с точки зрения бизнеса еще не написана. Нет, все знают его общие черты – скачок цен, падение рубля, разорение банков. Но как вели себя компании в разных отраслях экономики? Сколько они потеряли? Как реорганизовывались? Сколько их разорилось? Если начать опрашивать очевидцев, то выясняется, что про кризис 1998 года можно рассказать три разные истории. Одну – про банковский сектор, там была катастрофа, гибель самых известных структур, разорение половины банков страны. Вторая история – про население и мелких предпринимателей. Уже не катастрофа, но паника, большие потери, массовая смена занятий и профессий. И наконец, третья история – про средние и крупные компании остальных секторов экономики, где процессы шли отнюдь не катастрофические, а иногда даже и позитивные. Судьба банкира Не будет большим преувеличением сказать, что последствия дефолта свелись к банковскому кризису. Здесь действительно произошло настоящее финансовое цунами. Изменился социальный облик российской олигархии. До дефолта самой престижной и перспективной отраслью бизнеса было банковское дело. Первая олигархическая группировка так и называлась – «семибанкирщина». После дефолта фигура банкира в отечественной бизнес-элите ушла в тень. На первый план вышли владельцы сырьевых компаний. Если в середине 1990-х годов имя Михаила Ходорковского ассоциировалось прежде всего с банком МЕНАТЕП, то к концу XX века уже говорили «Ходорковский», подразумевали – «ЮКОС». Если до дефолта Владимир Потанин являлся в первую очередь главой ОНЭКСИМбанка, то после дефолта он уже предстал как глава корпорации «Интеррос» и совладелец «Норильского никеля». Впрочем, были банкиры, которые после дефолта практически исчезли из публичного пространства. Типичный пример – владелец Инкомбанка Владимир Виноградов. После того как его банк рухнул, Виноградов сначала просто исчез, а затем попытался возродить свой банковский бизнес под эгидой Межрегионального клирингового банка (МКБ). Однако прежних масштабов новое дело не достигло. МКБ существует до сих пор, но это очень небольшая банковская структура, и недавно ее исключили из Ассоциации российских банков за неуплату членских взносов. Знаменитый Александр Смоленский, на момент дефолта возглавлявший банк «СБС-Агро», после того, как его банк обанкротился, исчез также из общественной жизни. Преемники У многих разоряющихся банкиров в момент кризиса возник соблазн родиться заново под другим именем: прежний банк они отдавали на «поток и разорение» кредиторам, а самые ценные активы и самых ценных клиентов пытались перевести в другую кредитную организацию. Так возникла целая серия банков, фактически являющихся неформальными преемниками известных финансовых институтов додефолтовской эпохи. Однако далеко не все «преемники» смогли добиться того лидирующего положения на рынке, которое занимали их предшественники. Так, большая часть платежей из структур, подконтрольных Михаилу Ходорковскому, перекочевало из МЕНАТЕПа в Доверительный и инвестиционный банк (впоследствии – банк «ТРАСТ»). Если МЕНАТЕП имел 7-е место в стране по размерам активов, то «ТРАСТ» занимает по размерам чистых активов 54-е место. В 2004 году банк был продан собственному менеджменту. Весьма успешную «операцию спасения» провел глава «СБС-Агро» Александр Смоленский. Из системы гибнущей банковской империи Смоленского был вычленен мало кому известный Самараагробанк, который переименовали в «Первое общество взаимного кредита» («Первое О.В.К.»). Именно туда перешли финансовые потоки клиентов «СБС-Агро». Банковский бизнес Александра Смоленского просуществовал после дефолта около пяти лет. После этого весь холдинг «О.В.К.» был продан «Интерросу» Владимира Потанина за $200 млн. Исключение составил банк «Северо-Западное О.В.К.», который приобрела французская банковская группа Societe Generale. Куда менее благополучно сложилась судьба финансовой империи Владимира Гусинского. «Неформальным преемником» Мост-банка стал мало кому известный Имидж-банк, куда весной 2000 года были переведены все счета структурных подразделений «Медиа-Моста». Однако впоследствии «Медиа-Мост» распался, Гусинский эмигрировал, а Имидж-банк перешел под контроль башкирских предпринимателей. Но, наверное, самым «удачным» стало превращение банка «Российский кредит» в Импэксбанк, а ОНЭКСИМбанка – в Росбанк. Контролируемые владельцем «Роскреда» Виталием Малкиным металлургические предприятия переориентировали свои платежи на Импэксбанк, который претендовал на обширную филиальную сеть «Роскреда», перешедшего под управление Агентства по реструктуризации кредитных организаций (АРКО). В залог за филиалы Импэксбанк предоставил 100% своих акций. Согласно мировому соглашению с кредиторами «Российский кредит» (чьи долги превысили $1 млрд) должен был слиться с Импэксбанком. Однако прошло несколько лет, и акции Импексбанка вывели из залога, идея слияния двух кредитных организаций была отвергнута, и АРКО, несмотря на долги, освободило «Российский кредит» от своего управления. В нынешнем году Импэксбанк был продан австрийской банковской группе Raiffeisen International за $550 млн – это стало крупнейшей сделкой в истории российского банковского рынка. Что касается Росбанка, то это, пожалуй, единственный для России случай достаточно открытого и безболезненного использования механизма бридж-банка – банка, специально создаваемого для реструктуризации долгов крупного финансового института. Добившись согласия большинства кредиторов, руководство «Интерроса» смогло открыто перевести клиентуру и активы ОНЭКСИМбанка в Росбанк (до 1998 года – банк «Независимость»), и в декабре 2000 года реструктуризация завершилась слиянием ОНЭКСИМбанка с Росбанком. Сегодня Росбанк – крупнейший негосударственный финансовый институт страны. Кто пострадал Если банковский сектор потерял почти половину из действовавших до начала кризиса структур, то практически ни одна другая отрасль системного кризиса не испытала. Даже смежные с банковским отрасли финансового сектора перенесли кризис сравнительно легко: под действием дефолта не разорилась ни одна страховая компания и ни один негосударственный пенсионный фонд. Страховой сектор был спасен во многом благодаря довольно благожелательной позиции, которую заняли по отношению к российским страховщикам их западные партнеры. По словам гендиректора компании «Россия» Алексея Разуваева, перестраховщики и иностранные брокеры отнеслись к ситуации с пониманием. «Они вступили в переговоры и пытались минимизировать нанесенный нам кризисом ущерб. Практически ни от кого мы не получали отказа. Помощь была очень реальная и позволила преодолеть этот кризис», – рассказывает Разуваев. Впрочем, преуменьшать последствий дефолта тоже не стоит. «Считаю, что дефолт 1998 года отбросил страховой рынок на три года назад, – говорит генеральный директор страхового брокера «Малакут» Андрей Долгополов. – В этот период практически перестал существовать рынок внутри российского перестрахования, возникло значительное недоверие компаний друг к другу, а фактор недоверия тождественен недоразвитому и нецивилизованному рынку в принципе и очень тяжело преодолевается». Разорялись сравнительно небольшие компании, у которых не было финансовых резервов. Среди мелких предпринимателей и рядовых менеджеров многие действительно были вынуждены сменить сферу деятельности. В прессе того времени можно встретить следующие оценки: около половины челноков разоряются, треть – меняют профессию: одни налаживают оптовую торговлю, другие меняют географию поездок – теперь вместо Турции или Италии за товаром можно съездить на оптовые рынки Москвы. Александр Долматов из дистрибуторского центра «Тайпит» работал тогда в рекламном агентстве. «Незадолго до кризиса мне удалось договориться с крупным клиентом, и по возвращении из отпуска меня ожидали комиссионные, эквивалентные нескольким тысячам долларов. Еще на вокзале я обратил внимание на странный курс доллара. В течение ближайших нескольких дней стало понятно, что комиссионных не будет. Компенсировать этот ущерб я не смог ничем. Рекламный рынок после кризиса «завалился набок», и я просто нашел другую работу», – рассказывает Долматов. …но не ужас-ужас-ужас Однако во всех воспоминаниях такого рода называются все-таки небольшие компании. А как себя чувствовали середнячки и «крупняк»? «Индустрия в целом упала процентов на десять», – отмечает гендиректор агентства доставки TNT Express в России Харро Ван Граафейланд. «В планах 1998 года было намечено завершение двух значительных проектов – открытие кинотеатра в Челябинске и в скором времени в Тюмени. Но даты их пришлось незначительно, но отложить», – вспоминает замдиректора сети кинотеатров «КиноМакс» Ирина Туманова. Глава холдинга «Ретал» Александр Шишов (производство упаковки) оценивает убытки своей фирмы от дефолта в $2 – 3 млн. При этом многие смогли уже в следующем, 1999 году компенсировать потери, полученные во время кризиса. «Мы в результате кризиса 1998 года в значительной степени ощутили на себе снижение заказов от наших потребителей», – говорит финансовый директор группы «Магнезит» Андрей Фролов. Но он же сразу оговаривается: «Снижение производства было, но неправильно было бы сказать, что катастрофическим. Основные наши потребители – предприятия металлургии, поэтому последовавший рост промышленного производства этой отрасли в 2000 – 2002 годах в значительной степени компенсировал потери периода кризиса». Генеральный директор IT-компании КРОК Борис Бобровников вспоминает, что если в 1998 году оборот его компании упал на 20% (около $7 млн), то в следующем – вырос на 30% ($11 млн). Вообще, по оценке Александра Шишова из «Ретала», кризис не коснулся 70% российских предприятий. Есть и те, кто считает кризис редкой удачей. Это производители, чья продукция стала пользоваться спросом благодаря подорожанию импортных аналогов. Наибольшую выгоду смогли извлечь предприятия пищевой отрасли, которая на несколько лет приобрела статус самой динамичной и инвестиционно привлекательной части отечественной экономики. Леонид Барышев – глава «Эссен Продакшн АГ» (производитель майонеза) считает, что 1998 год стал годом рождения компании. «Если первые две недели после кризиса мы были в панике, то позже поняли, что это подарок судьбы, нежели катастрофа. Мы получили свободный рынок, очищенный от импорта, получили возможность оказаться на равных с конкурентами, которые так же, как и мы, вынуждены были начинать с нуля. Все, что было ими наработано, рухнуло в один момент. Уровень рентабельности, который мы тогда показывали, мог быть только во время дефолта. За первые полгода существования компании мы показали самые большие проценты прироста, которые были в нашей истории за эти восемь лет». Кризис как школа бизнеса Самое интересное, что кризис во многих компаниях ускорил процесс реформ и реструктуризации. Очень многие бизнесмены вспоминают, что именно благодаря кризису они были вынуждены выйти на качественно новый уровень корпоративной культуры. По словам президента концерна «Белый ветер» Юрия Дубовицкого, спустя восемь лет стало очевидно, что дефолт выступил катализатором положительных изменений в компании. «Нам потребовалось существенно оптимизировать все бизнес-процессы, сделать их максимально технологичными и эффективными, чтобы преодолеть финансовый кризис с минимальными потерями. Именно тогда мы реально убедились в том, что в бизнесе мелочей не бывает», – говорит Дубовицкий. Иван Лазуренко, совладелец крупного производителя оборудования для пищевой промышленности, компании «Профитэкс», многое вынес из дефолта. «Массовые разорения и потери материальных активов продемонстрировали, что устойчивым в условиях нынешней экономики может оставаться лишь интеллектуальный потенциал. Поэтому, создавая и развивая новые бизнес-проекты, мы в первую очередь формируем нематериальные активы. Повторись ситуация 1998 года сейчас, наша компания в состоянии спокойно перенести кризис», – уверен Лазуренко. Наконец, председатель совета директоров компании «АйТи» Тагир Яппаров рассказал о целой системе перестройки бизнеса, вызванной кризисом. В частности, по словам Яппарова, «кризис подтолкнул нас к активному выходу на рынки других стран». Все знают, что кризис сделал импорт слишком дорогим и тем самым стимулировал развитие отечественного производителя. Однако мало кто задумывается над тем, что кризис самым плодотворным образом повлиял на систему менеджмента в российских компаниях, на их конкурентоспособность. Фактически можно говорить о рождении нового, послекризисного поколения отечественного бизнеса. "
631e1fcac8dc17991f13cb1db2038ef8.gif

Ссылки

Источник публикации