Олег Бойко, совладелец холдинга Ritzio Entertainment. Бойко

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск


"Совладелец холдинга Ritzio Entertainment Олег Бойко верит, что власти пересмотрят отношение к игорному бизнесу

Его давно могло бы и не быть в большом бизнесе. Лет 15 назад имя владельца банка “Национальный кредит” и концерна Olbi Олега Бойко было известно многим россиянам, а сам предприниматель занимался не только бизнесом, но и политикой. Но после полученной в середине 1990-х травмы позвоночника он потерял практически весь свой бизнес. В отличие от многих других Бойко хватило сил начать все практически с нуля. Он стоял у истоков создания крупнейшей в России сталелитейной компании “Евраз”, а три года назад продал долю и сосредоточился на игорном бизнесе. В начале года журнал Forbes оценил состояние Бойко в $1,5 млрд, поставив его на 45-е место в списке 100 самых богатых российских предпринимателей. Но судьба вновь уготовила бизнесмену испытание. В конце прошлого года был принят закон, призванный навести порядок в сфере игорного бизнеса. Закон предполагает, что с 1 июля 2009 г. азартные игры в России будут доступны лишь в четырех специальных зонах: Калининградской области, Алтайском и Приморском краях, а также на границе Ростовской области и Краснодарского края. Но нововведения не застали Бойко врасплох. Его Ritzio Entertainment собирается развивать бизнес за рубежом. А в России игорная сеть будет трансформирована в магазины. Впрочем, Бойко в интервью “Ведомостям” рассказал, что надеется на смягчение норм закона.

— С 1 июля вступил в силу закон об игорном бизнесе, разрешающий регионам ограничивать деятельность казино и игровых залов. Почти 40 субъектов Федерации уже воспользовались этим правом. С 1 июля 2009 г. игорный бизнес сможет существовать только в четырех специальных зонах. Поставите ли вы крест на этом бизнесе?

— Оценивать последствия этого закона пока рано. Все же до его полного вступления в силу остается еще целых два года. Понятно, что закон абсолютно не продуман. Четыре специальные игорные зоны работать не будут, потому что никто туда не собирается. Они сделаны не в тех регионах, которые были бы интересны инвесторам. Через какое-то время это будет очевидно. Так что изменения в законодательстве будут, я уверен. Рано или поздно власти найдут более сбалансированный вариант регулирования игорного бизнеса. Ведь игра не нами выдумана. Человек соревнуется с судьбой, проводит досуг, хочет получить удовольствие. Естественно, надо сделать так, чтобы не было никакого вреда: не допускать в казино и игорные залы несовершеннолетних, малоимущих и зависимых [от игры].

— Конкретные компромиссы уже обсуждаются?

— Пока нет. Мы даже и не собираемся вести какие-либо переговоры. Очень важно было дождаться 1 июля, чтобы стала понятна воля народа. Потому что принятые регионами законы — это и есть волеизъявление снизу. По-хорошему, можно было бы все эти законы оставить в силе, а федеральные отменить, по крайней мере в их ограничительной части. В Европе и Америке правила для игорного бизнеса устанавливаются в регионах. Провинция сама должна решать, как ей удобно. Из федерального центра принять во внимание все обстоятельства очень трудно.

Что касается компромиссов, то вариантов может быть много. Самый простой из них — дать возможность вести бизнес только крупным операторам. Мы, собственно, именно к этому и стремились, но убедить власти в своей правоте не удалось. Хотя, если операторы крупные, прозрачные, стремящиеся выйти на биржу, они сами будут следить за порядком на рынке. Это самая заинтересованная и самая неподкупная часть общества. Она лучше всего боролась бы с нелегальными операторами и нарушителями всевозможных законов среди деятелей игорного бизнеса.

Если же палку перегнуть, будет как в Италии, где до недавних пор было 400 000 нелегальных машин, их все легализовали. То есть у нас государство хочет в буквальном смысле быть святее Папы Римского. Там разрешили машины, а у нас их запретили. Но везде, где много запретов, бизнес уходит в тень. Ведь потребность в игре у людей не исчезает.

— Почему вы уверены, что игровые автоматы и казино жизненно необходимы людям? Ведь раньше обходились и без них.

— В Советском Союзе были лотереи “Спринт”, “Спортлото” и т. д. Оборот их был в сотни раз больше, чем сейчас, просто люди играли в другие игры. Вспомните про наперсточников, непонятные лотереи. Черный рынок игровых развлечений у нас всегда был. В игровые автоматы люди играют почти 20 лет. Они этот вид развлечения полюбили, понимаете? Да и сам игровой автомат за последние 20 лет кардинально изменился, превратившись из примитивного устройства в развлекательную машину. Так что не отвыкнут. И поэтому будут ездить на Украину, где все легально, отлаженная инфраструктура и лететь ближе, но ни в коем случае не в Калининград или Алтайский край. В Америке до недавних пор количество игровых автоматов на душу населения было ровно такое же, как в России. Там игорный бизнес разрешен в 40 штатах из 52. Так что засилье игорного бизнеса в России — это миф.

— Но ведь нигде в мире павильоны с игровыми автоматами не стоят у метро, как в Москве.

— Абсолютно согласен. Этот формат и погубил индустрию. Абсолютная общедоступность этого продукта безусловно ложна, не должно так быть. Игорные заведения должны быть для людей с достатком и, конечно же, находиться не на проезжей части через каждые 10 м.

— Не обидно, что из-за решения властей рушится бизнес Ritzio в России?

— Естественно, обидно. Создали крупнейшую в мире в своем формате компанию, даже успели подписать мандат на IPO с крупными банками. Впрочем, надежда еще есть.

— Большие ли потери понес бизнес Ritzio в России после 1 июля?

— Нет, небольшие. В данный момент мы, естественно, также смотрим на другие страны, в которых идет либерализация игорного бизнеса. В Мексике огромный рынок, Европа открывается. Уже либерализованы рынки Италии и Германии. Будем приобретать сети в этих странах. Собираемся выходить в Японию. Там объем рынка сопоставим с автомобильным — $300 млрд.

— Какая доля выручки и чистой прибыли Ritzio приходится на Россию?

— Около 75%.

— Можете ли вы назвать свою долю в Ritzio?

— Она превышает 75%.

— Много ли у вас партнеров?

— Четверо, все они известны.

— Для вас принципиально быть контролирующим акционером?

— Нет. Просто мы инвестировали больше денег, поэтому и получилась такая доля.

— Будет ли перепрофилирована игорная сеть в России под розничную торговлю?

— Уже создан параллельный холдинг, он по нескольким направлениям на каждой территории постепенно отстраивается.

— Вы имеете в виду “Розницио”?

— Мы его переименуем, чтобы не было связи с Ritzio. Родственность брендов здесь вряд ли уместна, потому что философия бизнеса все-таки другая.

— Структура розничного бизнеса будет идентична структуре акционерного капитала в Ritzio?

— Она попроектно будет меняться, потому что какие-то из них больше нравятся моим сегодняшним партнерам, какие-то — меньше. Но, естественно, у всех есть возможность участвовать. Пока мы делаем пилотные проекты и показываем партнерам. Куда-то они идут сразу, а куда-то — нет.

— Конкуренты утверждают, что вы готовы инвестировать в розницу до $2 млрд. Это так?

— Да. Вопрос только, за какое время это получится и какова окажется структура этих денег. Вполне возможно, это будут не только мои личные деньги, но и средства акционеров, соинвесторов, займы и т. д.

— Почему вы выбрали розничный бизнес?

— У нас есть много преимуществ перед уже действующими операторами. Есть культура создания больших брендированных компаний, оперирующих в разных странах. Есть помещения, персонал — почти 25 000 человек. Создан корпоративный университет, который может обучать огромное количество людей. Сегодня — игорному бизнесу, а завтра — рознице. Наконец, мало у кого есть такая мощная служба развития, которая на марше открывала по две точки в день. Это огромная армия людей, которые умеют создавать пригодные для ведения розничного бизнеса точки. Причем они могут не только их арендовать, но и строить, не нарушая нормативов расходов на квадратный метр. Это огромная машина, в которую любую программу можно закладывать, а на выходе будет получаться сеть. Аналогичных нам компаний всего три в стране: “Евросеть”, “Эльдорадо” и “Магнит”.

— А сам бизнес чем для вас привлекателен?

— Для создания розничных компаний сейчас очень удачный момент, рынок их хорошо воспринимает, и есть еще несколько лет роста. Розничная торговля пока не консолидирована и не организована. Короче, бизнес-возможность № 1 в стране. Плюс мы имеем важные ресурсы для вхождения на этот рынок. Мы уже являемся крупной розничной компанией, одной из самых крупных в стране. Только продаем не пирожки, а электрончики. А завтра будем продавать ровно то, что подскажет рынок. Мы давно изучали розничную торговлю. И решили пойти сюда не потому, что закрывают игорный бизнес. Было бы ровно то же самое и в случае, если бы нас не закрывали.

— Какие именно сегменты розничной торговли вас интересуют?

— Продуктовые магазины всех форматов, druggery (широкоформатный аптечно-бытовой магазин), personal care (бытовая химия, парфюмерия и аптечные товары без рецепта), продажа автомобилей вместе с сервисом, магазинами аксессуаров и запчастей. Смотрим на магазины стройматериалов и товаров для ремонта, так называемые DIY (do it yourself). Обязательно пойдем в этот сектор, ведем переговоры с крупными западными партнерами. Сектор сложный, хотим идти вместе с кем-то.

Есть огромный проект по строительству торговых центров, который тоже будет превращаться в публичную компанию наподобие “Открытых инвестиций”, но с очень конкретным фокусом на торговых площадях. Finstar Properties создает группу по строительству торговых центров и гипермаркетов в России, на Украине, в Казахстане. Мы пока интенсивно скупаем землю и запускаем проекты. Строительство первого стартует в декабре, откроется через полтора года. Куплено уже 20 площадок, еще 10 — в стадии оформления, внесены задатки. Я думаю, что за три года мы приобретем 100 участков и начнем строительство.

— Как вы будете заходить на эти рынки — путем поглощения существующих игроков или реализации проектов с нуля?

— Естественно, что самый лучший вариант захода — приобретение от 50% до 75% какой-то компании, на базе которой можно создать большой проект. Но там, где мы не находим такую компанию, привыкли делать все с нуля: приглашаем профессиональных людей — партнеров или очень серьезных топ-менеджеров. Создаем проектную команду с участием людей из нашей головной компании Finstar, отвечающих за корпоративное строительство головного холдинга, маркетинг, безопасность и т. д. В общем, они создают компанию, набирают менеджеров и превращаются в совет директоров, кто-то из них уходит в другие проекты.

— Когда вы начнете осваивать рынок розничной торговли?

— При заходе в любой сектор нужен год на создание компании и еще год — на достижение заметного результата. Если будут агрессивные покупки, мы появимся сразу. Но темпы развития у нас точно будут быстрее, чем у кого бы то ни было.

— Откуда начинать будете? С Москвы, где уже высокий уровень конкуренции, или с регионов?

— Практически везде будем начинать не с Москвы. Сюда вернемся только тогда, когда стоимость заимствований будет достаточно низка, чтобы позволить себе небольшую рентабельность или поглощения. Мы умеем работать в регионах. Зачем же мы будем начинать там, где хуже, если можно начать там, где лучше?

— Завершились ли переговоры о создании сети многопрофильных магазинов “Смак”?

— Они на заключительной стадии.

— Почему вы выбрали именно “Смак”?

— Я считаю, что в любом деле бренд — это очень полезная вещь. Это джамп-старт такой, быстрое развитие, потому что при наличии бренда у нас появляется конкурентное преимущество, легче бороться за площадки и за потребителя. Если говорить о “Смаке”, то хотелось сэкономить время. Ведь бренд раскручивается года два, а в продуктовой рознице это критичное время для консолидации.

— Если торговля так хороша, то почему вы занялись сначала игорным бизнесом?

— Здесь мы занимаем позицию № 1. И весь фокус был на игорном бизнесе, так как здесь была наименьшая степень риска. Ritzio — лидирующая компания в своем формате не только в России, но и в мире. Теперь немного изменится фокус. Мы больше внимания будем уделять торговле. Но и Ritzio будет очень активно и агрессивно развиваться, чтобы стать очень большим, многомиллиардным бизнесом. Его никто совершенно не собирается ни сворачивать, ни продавать. Там еще много-много лет очень бурного роста. В игорном бизнесе, как ни странно, мало работает корпоративных команд. Я не знаю ни одного такого примера. А раз так, то нам здесь привольно и просторно, никакой конкуренции нет. Где еще найти такой бизнес, который удваивается за год, причем в масштабах сотен миллионов долларов?

— Как вы пришли в игорный бизнес?

— Это было более 15 лет назад. Тогда мы занимались импортом разных товаров. Игровые автоматы тоже хорошо продавались. Как-то раз купили два контейнера у сомнительных контрагентов. Оказалось — полный хлам. Выбрасывать было жалко, отдали чинить. Но поскольку потом автоматы все равно продать было невозможно, то стали их эксплуатировать. В 1993 г. в России я этот бизнес продал, поскольку занимался политикой, а на Украине он остался. Несколько лет назад конъюнктура изменилась, я решил всерьез заняться игорным бизнесом. Как раз тогда произошла мощная эволюция техники. Игровой автомат стал приносить в три раза больше денег. Помимо этого покупательная способность резко выросла. Сейчас Ritzio работает во многих странах — помимо России и СНГ это Боливия, Перу, Мексика.

— Чем вас привлекла Латинская Америка?

— Тогда Европа еще была закрыта для игорного бизнеса. Сейчас уже вряд ли бы туда пошли. К тому же мы купили американскую компанию — производителя оборудования. Она работает на мексиканском рынке, емкость которого, между прочим, сопоставима с Россией.

— Как вы управляете таким огромным конгломератом?

— В режиме проектных групп и очень сильных менеджеров проектов. У нас много компаний внутри группы. Даже игорных было 12, мы их сократили, стало шесть. Другая составляющая успеха — наша внутренняя культура. Мы стараемся заинтересовать менеджеров работой, чтобы она стала неотъемлемой частью жизни.

— По какому принципу вы делите компании?

— Главный критерий — есть ли в орбите человек, который в состоянии руководить проектом. Когда таковых несколько, то друг другу они подчиняться не готовы, потому что находятся примерно на одном уровне, стремятся работать в режиме самостоятельной бизнес-единицы и способны управлять проектом. Их надо контролировать, им надо помогать, но не нужно ими руководить. Каждый менеджер имеет свою линейку людей. Он может быстро набрать 5-6 человек, но не 50. Просто потому, что у него записной книжки такой нет. Зато 10 человек по пять могут набрать практически одновременно. Поэтому самый быстрый способ освоения рынка — создание группы компаний, которые в одном и том же формате и в одном и том же бизнесе могут работать, и даже на одной и той же территории.

— А внутренней конкуренции не получается?

— Обязательно. И это очень хорошо. Единственный реальный конфликт возникает, когда они начинают открываться друг у друга на голове. Но есть так называемый лист проектов, открытый для всех. Соответственно, простое правило: если кто-то ведет переговоры, то другой уже не может вторгаться на эту территорию. Конфликтные ситуации решаются начальником на уровне холдинга, но таких бывает 2-3 в год.

— Такую систему трудно будет понять инвесторам, если вы собираетесь вывести эти компании на биржу.

— Такая структура создается только на этапе быстрого старта. Потом компании надо консолидировать, чем мы и занимаемся. В итоге из десятка остается 2-3 компании. Их уже объединять нет смысла. Ведь слишком большая структура теряет гибкость и скорость принятия решения. Маленькие компании очень оперативны, они быстро принимают решения, риски, бегают, двигаются, они очень компактны, дееспособны и эффективны. На этом этапе нет никакой бюрократии, но есть скорость.

— В рознице у вас такие же глобальные планы, как и в игорном бизнесе?

— Да, в наши планы входят Украина и Казахстан. На Украине первый магазин уже строится, в Казахстане уже открылся. В Белоруссии ведется первая сделка по приобретению небольшой сети. А следующим этапом будет Индия, конечно.

— Почему именно Индия?

— Там, по прогнозам, 25 лет устойчивого, очень бурного роста в этом секторе. Но Индией пока еще не начали заниматься.

— Вы много инвестируете за рубежом, а в России фактически отбирают основной бизнес. Нет желания переложить большую часть средств в другие страны?

— В спорте считается, что на своем поле играть легче. Так же и в бизнесе. Потому что здесь огромное количество связей, записная книжка из 3000 телефонов. К тому же Россия с точки зрения соотношения рисков и возможностей очень хорошая страна. Безусловно, риски очень противные и неожиданные, но тем не менее и заработать можно.

— Расскажите, как вы заработали первоначальный капитал?

— Тоже на торговле. Это был первый доступный бизнес в России. Первые деньги заработал на импорте компьютеров. Тогда надо было зарегистрировать кооператив. А дальше ты получаешь предоплату от госпредприятия, превращаешь их доллары США, покупаешь компьютеры — и поехали. Было достаточно одного контракта с предоплатой, чтобы стартовать.

— Участвовали ли вы в приватизации?

— Нет.

— С чем это связано?

— С моей природной нелюбовью к советскому способу хозяйствования и вообще к “совку” как к образу жизни. Любые индустриальные проекты для меня ассоциировались с необходимостью общаться с глубоко совковой публикой — директорами и их замами. И в общем весь индустриальный истеблишмент был глубоко совковый. А я всегда стремился к международной жизни, к интеллектуальным видам бизнеса.

— А что в то время было интеллектуальным бизнесом?

— Банковский, например.

— Банки же работали на государственных деньгах.

— Для любых банковских операций надо иметь мозги. И не нужно сидеть на очном рапорте в 7 утра и кричать на своих подчиненных матом.

— Тогда как же вы стали акционером “Евраза”?

— Через финансы. В 1995 г. после первого банковского кризиса рухнул “Национальный кредит”. Потом я сломал спину и долго лечился в зарубежных клиниках. А после кризиса 1998 г. растворился и весь оставшийся бизнес. Остались двухкомнатная квартира на Тверской и небольшая финансовая компания, которая занималась операциями на фондовых биржах в Америке, России — и в том числе долгами. Тогда было огромное количество неплатежей, это был огромный рынок, и можно было заработать довольно много денег. Как-то ко мне попал ряд металлургических долгов. Я позвонил Александру Абрамову (совладелец и бывший руководитель группы ЕАМ, трансформировавшейся в группу “Евраз”. — “Ведомости”), которого знал еще по “Выбору России” и клубу либеральной консервативной политики на Герцена, 44. При этом я ни разу не был ни на одном заводе “Евраза”. Занимался только построением корпоративной и финансовой системы, разработкой стратегии и консолидацией долгов. На первом этапе была задача превратить долги в заводы, а затем разрозненные предприятия превратить в единую корпорацию.

— Какая у вас была доля в “Евразе”?

— Больше 20% и меньше 50%. Доля Абрамова была больше.

— Свою долю в “Евразе” вы продали три года назад. При этом вы тогда наверняка знали, что компания готовится к IPO и через некоторое время будет стоить совсем другие деньги.

— Было не известно, добежит ли компания до этого славного этапа.

— Почему?

— В большом индустриальном бизнесе существует много рисков, в том числе и политических. И было много всяких обстоятельств, которые существенно увеличивали эти риски. Обсуждать их сейчас не имеет смысла. Вдобавок моя функция в “Евразе” исчерпалась. Корпоративная структура была выстроена, финансовая служба работала, совет директоров функционировал. Мне было нечем заниматься, стало скучно.

— Но вы могли бы оставаться спящим акционером.

— Исключено, всегда надо чем-то заниматься. А для этого нужны деньги. Поэтому логично было продать долю и заняться чем-то другим.

— Как раз тогда вы и занялись Ritzio?

— Да, это был логичный выход.

— Вы несколько лет назад возвращались в банковский сектор, купив латвийский BTB и российские Федеральный промышленный банк и Эталонбанк, но затем все продали. Почему?

— Это была шикарная сделка. Купили латвийский банк и через три года продали его в несколько раз дороже GE (General Electric). Это очень дотошные люди, и ничего плохого купить они в принципе не в состоянии. Поэтому банк блестел как медный тазик. Российские банки были куплены исключительно для присоединения к BTB. Но это не удалось, поэтому продавать пришлось по отдельности.

— Почему вы предпочитаете инвестировать в проекты не дольше чем на несколько лет?

— У любого проекта есть кривая скорости роста капитализации. Мы на свои деньги зарабатываем зачастую более 100% годовых. А когда капитализация бизнеса растет со скоростью 20% в год и быстрее никакими способами не может, надо выходить. Потому что скучно, нет темпа. Ты превращаешься в портфельного инвестора. А тогда лучше продать все и купить “Газпром”. Но ведь это же не бизнес, это скучно и неинтересно. Надо распускать всех людей, пропадает инфраструктура, ткань твоей жизни. Это совершенно другая история и другой состав крови.

У меня вообще много лет не было даже личного счета. Лишь несколько лет назад появились пластиковые карточки. У меня все деньги в бизнесе. Какая-то часть в недвижимости в собственности. Это неправильно, я, наверное, это поменяю со временем, когда очередной этап взросления произойдет. Но сейчас как-то не задумываюсь об этом. Бывает, мне иногда звонят управляющие из банков и предлагают свои услуги по управлению моими сбережениями. Я в ответ прошу отдать все их деньги в управление мне. У меня же рентабельность намного выше, чем у них.

— Какой срок вы себе отмерили в игорном бизнесе и торговле?

— Как только кривая роста капитализации начнет загибаться, надо выходить. Но это случится лет через пять, не раньше. Но, с другой стороны, этот бизнес безграничен. Можно в Индию уйти, например, и там еще 20 лет расти. Если бы мы Ritzio в свое время не развивали по другим странам, мы бы его сейчас закрыли. А так компания имеет новую жизнь.

— Есть еще сферы деятельности в России, которые вы считаете перспективными?

— Единственное, на что я еще смотрю с интересом, — это альтернативная энергетика. Пока плохо в этом понимаю, но вижу, что в мире начинаются проблемы с энергией.

— Что вы думаете о нашей политике?

— Мы движемся по корейско-китайскому пути, наверное. Пока нефть и газ будет дорого стоить, машина будет работать достаточно эффективно. Но можно было бы и больше сделать. Когда-то я Егору Гайдару в шутку говорил, что лучше всего для страны — прекратить добывать нефть и газ и заставить всех крутиться с нуля. Это та халява, которая не позволяет людям начать создавать прибавочную стоимость. Поэтому сырьевой экономике надо превращаться в нормальную. Но процесс идет медленно, потому что его никто не стимулирует. Но при этом нынешние правительство и президент самые эффективные из всех за последние десятилетия. Хотя риски крупных компаний и риски конкуренции с госкомпаниями, безусловно, нарастают.

— Вы имеете в виду риск передела собственности?

— У нас вообще с крупной собственностью проблемы. Судебная и налоговая системы в стране такие, что любая собственность сильно уязвима. И эта проблема не только не решается, но и ухудшается. У кого угодно можно отнять что угодно. Это плохо. Ну а все остальное хорошо.




О КОМПАНИИ

Холдинг Ritzio Entertainment Group — крупнейший оператор сетевых проектов в сфере отдыха и развлечений в Восточной Европе. Компания работает на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Литвы, Латвии, Эстонии, Румынии, Чехии, Перу, Мексики и Боливии. Основными брендами Ritzio Entertainment Group являются “Вулкан”, “Миллионъ”, “Метро-Джекпот”, “Кинг”, City Casino. Выручка компании за 2006 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась более чем на 68% и составила $1,1 млрд.
Управляющей компанией бизнеса Олега Бойко является инвестиционный фонд Finstar, совладельцем которого он является. Finstar владеет и управляет проектами в различных областях — розничная торговля, игорный и финансовый бизнес, недвижимость, hi-tech и проч. — и странах — от Латинской Америки до Азии.

БИОГРАФИЯ

Олег Бойко родился 28 сентября 1964 г. в Москве. Окончил Московский авиационный институт по специальности “радиоэлектроника”. Работал в вычислительном центре МГУ. В начале 1990-х гг. основал банк “Национальный кредит” и концерн Olbi, был их председателем правления, владел долей в ИД “Известия”. Входил в совет директоров ОРТ, наблюдательный совет Сбербанка, был председателем исполкома движения “Демократический выбор России”. В 1999-2004 гг. — председатель совета директоров и совладелец “Евразхолдинга”. В 2002 г. вместе с партнерами создал холдинг Ritzio Entertainment Group, специализирующийся в первую очередь на развлекательном бизнесе (развлекательные центры, сети игровых залов и казино). В 2006 г. стал президентом компании. Также Бойко является руководителем комиссии по развитию параолимпийского движения России при Российском параолимпийском комитете.
"