Потанин:"Я борюсь по любым правилам"

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск


Год назад, еще до кризиса, мы задумали сделать цикл материалов об «олигархах с человеческим лицом». За счет чего эти люди добились успеха, какие личные качества помогли им оказаться на вершине, как они относятся к созданным вокруг них мифам? Даже календарь потом хотели сделать новогодний — «12 олигархов». Кризис все спутал, олигархи кончились, как мы сами же и написали. Однако ж кое-кто начинает потихонечку оживать, так что идея рассказать о лидерах российского бизнеса реанимирована.

«Крупнейший в мире никелевый комбинат по дешевке купил, в правительстве работал только на свой карман, после кризиса всех кредиторов обманул, ничего не заплатив». Это только несколько расхожих суждений о Владимире Потанине, руководителе сначала ОНЭКСИМбанка, а теперь холдинговой компании «Интеррос», одном из основных российских олигархов. В последнем рейтинге американского журнала Fortune Потанин попал в десятку самых smart бизнесменов — самых умных, энергичных (или шустрых — переводите кому как нравится). Как бы то ни было, он одна из наиболее впечатляющих и по-прежнему влиятельных фигур в российском бизнесе. У Владимира Потанина свой взгляд на основные этапы карьеры, на текущую ситуацию в стране, на то, как добиться успеха.

«Ко»: Как воспринимают Владимира Потанина на международной арене после кризиса? Существует расхожее мнение, что наших банкиров-олигархов после отказа платить по обязательствам в приличное общество на Западе не пустят. Возможно, это утрированная позиция, но потери репутации и имиджа есть?

В. П.: Потери очевидны. Наша группа была едва ли не лидером в смысле соответствия западным стандартам ведения бизнеса. Соответственно и откат самый сильный — «мы в тебя верили, а ты долги не выплачиваешь». Поэтому потери у меня больше всех. Но все зависит от того, как мы выйдем из кризиса. Если нормально решится вопрос с долгами ОНЭКСИМбанка, если BP возьмет «Сиданко» в управление и она превратится в нормальную преуспевающую компанию, если остальные виды нашего бизнеса будут успешно функционировать, то я не опасаюсь за последствия такой неудачи. Ценится ведь не непотопляемость — все попадали или могут попасть в кризис, — ценится способность выходить из кризиса. У меня в биографии, надеюсь, появится пунктик: «Из кризиса выходить умеет». И при этом не терять свою команду, не терять своих партнеров. Потом я смогу говорить: «Да, мы были в кризисе, но мы умеем из него выходить, и при этом мы партнеров уважаем, никого не обманываем». Нельзя сказать, что я рад кризису, но, может, без этого себя и проверить до конца нельзя. Сейчас на нас давят со всех сторон. Иностранцы недовольны, власти чуть ли не объявили борьбу с предпринимательством вообще, а с олигархами в первую очередь, да и правоохранительные органы в таком радостном экстазе, что сейчас всех выведут на чистую воду, то есть прессинг тотальный. Это важно испытать и пережить, так что я расцениваю, это как хоть и отрицательный, но опыт.

«Ко»: В чем же причина того, что ваш бизнес выжил?

В. П.: Да вам кто угодно скажет, что все дело в том, что у меня и блат, и связи. Однако есть две вещи — стратегия и команда. У нас сильная команда, которая была подобрана с самого начала, и мы не жалели на людей времени и денег. В августе же сразу и честно сказали, что сейчас будет плохо, денег нет и мы должны продемонстрировать кредиторам, что бережем каждую копейку. Наиболее низкооплачиваемому персоналу мы сохранили зарплату, а всем руководителям и начальникам департаментов сказали: «Все, ребята. Вас ОНЭКСИМбанк кормил раньше много лет, и сейчас надо решать: либо вы отрабатываете на него и он выправляется, либо все по домам.» И люди работали. В трудную минуту никто не бросил и не предал. Это дорогого стоит. По 12 часов невозможно работать только за деньги. Надо верить, что есть какая-то перспектива. Люди загорались этим, верили нам, поэтому работали лучше. Они помнили, что руководство всегда выбирало правильную стратегию.

«Ко»: А ваши личные качества?

В. П.: Я отношу себя к той категории людей, которые умеют держать удар. И люблю себя ощущать в энергетически насыщенной ситуации. Мне нравится борьба, я от нее не ухожу, я в ней участвую. И даже если меня не устраивают правила, я борюсь все равно. Я борюсь по любым правилам. Одни могут быть приятнее, другие нет, но я могу защищаться в любой обстановке. Кроме того, я человек достаточно контактный, как мне кажется. У меня много знакомых, я много общаюсь и ценю самые разные качества своих товарищей. Лидерские же наклонности у меня проявились еще в детстве. Мне нравилось быть первым, нравилось побеждать в соревнованиях. Например, выигрывать в футбол, если получалось. Если не получалось, я очень расстраивался. Нравилось самому забивать голы. Все это было. Но, несмотря на лидерство, мне никогда не хотелось быть сильнейшим среди слабых. Например, если я видел, что кто-то бегает быстрее меня, прыгает дальше, в футбол играет лучше, у меня возникала потребность общаться именно с этим человеком. В институте я стал играть за команду факультета в шахматы. Я играл как достаточно сильный любитель. На каких-то соревнованиях играл партию, взял ладью. Но соперник оказался, как выяснилось впоследствии, кандидатом в мастера. Он меня и без этой ладьи дожал. Я расстроился: «Как же так, я у него ладью взял, а он меня обыграл». Стал заниматься с тренером, почитывать книжки. В итоге получил первый разряд и два кандидатских балла по шахматам. Мне нравится быть первым, но не нравится быть первым на халяву. Я достаточно легко принимаю командную игру, если есть реальные лидеры. Но не терплю формального лидерства. Если я сам являюсь неформальным лидером, то легко беру команду на себя. Комфортно чувствую себя при принятии решений, при принятии ответственности за других людей. Если я себя считаю в каком-то деле не первым, то у меня нет комплекса, что меня кто-то опережает. С удовольствием работаю на лидера. Мне сейчас большее удовольствие доставляет давать передачи, чем забивать мячи. Но при этом, если вижу, что человек, который взял на себя лидерство, не тянет, я не могу с этим смириться. Это, наверное, моя главная жизненная проблема, и из-за этого я с кем только не ссорился, начиная с правительства Черномырдина и кончая всеми остальными. С детства не принимал, чтобы более слабый руководил более сильным.

«Ко»: Ну вы же сумели набрать себе хорошую команду лидеров, у вас много хороших менеджеров.

В. П.: Да, есть. Но они все и Мишу (Прохорова. — «Ко»), и меня уважают, они нас считают и неформальными лидерами.

«Ко»: А Прохоров классный банкир?

В. П.: Банкир? Банкир-то он хороший, но это не главное его достоинство. Он очень хорошо бегает, он мастер спорта по бегу на 400 метров. А когда все олигархи между собой поспорили, мы предлагали решить все по-честному, как в Японии раньше решали: какая школа карате лучше. Давайте, говорю, первых лиц на каком-нибудь виде спорта проверим. Прохоров предлагал кикбоксинг. Так что с ним не пропадешь. На самом деле он прежде всего хороший психолог и организатор. Он умеет не только расставлять, он умеет подбирать людей. Скажем, я умею заставлять людей работать. Я могу уже действующий коллектив сориентировать на задачу, три шкуры снять, но добиться, чтобы люди ее выполнили. Но я не очень силен в подборе кадров. У Прохорова же есть уникальное качество — он видит человека и, побеседовав с ним, уже знает, как его лучше использовать.

«Ко»: То есть вы дополняете друг друга?

В. П.: Получается, что так. В некотором смысле в этом одна из причин нашего довольно быстрого роста на первом этапе и способность держать удар на более поздних этапах. Мы росли быстро, потому что дополняли друг друга, доверяли друг другу. Мы с Мишей являемся равными партнерами, у нас одинаковая часть собственности и одинаковое право голоса, чего, кстати, ни в одной другой корпорации нет. У нас реально два первых номера. Во всяких банковских войнах мы вместе держали удар, на нас все наезжали. Среди олигархов только у нас союзников никогда не было. Были либо враги, либо мягкие недоброжелатели, в лучшем случае вооруженный нейтралитет.

«Ко»: Как вы оцениваете степень зависимости корпораций от властей? Согласны, что сейчас банкиры-олигархи превратились в лучшем случае в банкиров-советников?

В. П.: Потенциальными советниками бывшие олигархи остались, но лично я не ощущаю реальной потребности в наших советах. Вот, например, происходит драка за северный завоз. Я подумал: может быть, мне объяснить, что, к примеру, в Норильске уже два года не нужен северный завоз. Но это ведь требует не только выхода к телевизору. Для этого нужно много человеко-часов работы. Я могу объяснить, но никто ведь не спрашивает. В Норильске за год не потратили ни одной тонны мазута из стратегических запасов. А торговля продуктами в городе давно происходит на коммерческой основе. Но если вдруг коммерсанты захотят устроить сговор и повысить цены, то есть стратегический запас на 1,5 — 2 месяца, чтобы их поставить на место. Все уже отлажено. Но кого это интересует? Я не знаю.

«Ко»: Вы были советником Маслюкова?

В. П.: Нет. Мне не надо быть советником, чтобы давать советы. Просто считаю, что если у руководителей страны есть потребность в моем совете, то я в любом статусе его готов дать. Но не стану этого делать, если не будет востребовано его содержание. Я уже один раз это сделал в том правительстве. Думал, что пошел заниматься содержательными вещами, а на самом деле, как потом выяснилось, это был некий компромисс, когда в правительстве должен был быть кто-то «из олигархов». Если бы знал с самого начала, что правительство так компонуется, то либо не пошел бы, либо поставил какие-то условия.

«Ко»: В чем, на ваш взгляд, основные причины неудач в области экономических преобразований? За последние семь лет реформ произошел лишь простой передел собственности.

В. П.: Действительно, в ходе реформ, хоть и была создана основа неких рыночных отношений, в итоге все сильно запуталось. И основной причиной этого является следующее. У нас те, кто должен был реально проводить реформы, в массе своей с реформами были не согласны. Вы вспомните, как все складывалось. Президент сказал: «Будем делать реформу». Чубайс ответил: «Есть!» Но президент заметил: «Только вот начальник у тебя будет Черномырдин, и ты сам его уговаривай делать реформы. Я ему, конечно, сказал, но не могу же на него давить, ты сам с ним договаривайся. А еще он посадит тебе Сосковца рядом, чтоб тебе не скучно было, как спарринг-партнера. А еще ты, когда будешь назначать всех остальных, учитывай мнение Черномырдина и Сосковца». Так что Чубайсу в сущности оставалось пойти и лечь на амбразуру. Власть должна определиться, что она делает, и тогда нужно назначать людей, которые хотят и умеют делать именно это. Если у меня есть какая-то идея, то я не могу поручить реализацию этой идеи человеку, который с нею не согласен и считает, что она неправильная. Не могу допустить, чтобы у меня кто-то работал против, тогда все развалится.

«Ко»: Готовы ли вы согласиться с тем, что в значительной степени политическая ответственность лежит на президенте, который такую систему культивировал?

В. П.: На президенте просто по определению лежит ответственность за все, что происходит в стране. Я как гражданин, который голосовал за президента, признаю его право выбирать методы управления страной. Но с помощью выбранной президентом системы «сдержек и противовесов» я бы не смог управлять корпорацией. Я не критикую, просто констатирую факт, что такого рода метод привел к неэффективности проведения экономической политики, но я не готов сказать, можно ли было без него обойтись. Конечно, в масштабах страны методы управления должны быть более деликатными и более диверсифицированными, чем управление отдельной компанией, тем не менее принятие однозначных решений должно происходить. Роль топ-менеджера в том и состоит, чтобы в момент какого-то конфликта принять решение. Менеджер может сидеть и курить сигару, его единственная работа — это принятие решений. Любого рода компромисс замораживает ситуацию. Если ты принимаешь решение, то начинаются какие-то действия; если что-то неправильно — появляется возможность это исправить. А если не принимать решения, то проблема гниет изнутри и потом может в такой нарыв превратиться, что уже ничем не возьмешь.

«Ко»: Три самых больших ошибки предпринимателя Потанина?

В. П.: Давайте переформулируем вот так: «О чем я больше всего сожалею». Если в такой редакции, то больше всего я сожалею о том, что была развязана банковская война 1997 года. Считаю это своей персональной ошибкой вне зависимости от того, кто первый начал и кто был больше виноват — Гусинский или я. При этом, честно говоря, и сейчас не очень хорошо понимаю, как из этого конфликта надо было выходить. Второе — то, что я пришел из бизнеса во власть в недостаточной степени подготовленным. Я рассуждал следующим образом: раз на выборах победили демократические силы — надо работать. Черт с ним, с клеймом ОНЭКСИМа, я сейчас продемонстрирую, что могу сделать. Мне казалось, что через несколько месяцев, когда я сделаю несколько хороших дел и подпишу ряд умных бумаг, всем это станет ясно. Однако скоро выяснилось, что это была большая ошибка. Негативный имидж богача-банкира оказался таким, что в глазах общества я выглядел человеком, желающим все «отгрузить» на ОНЭКСИМбанк. Более того, никто не заметил, что за семь месяцев я поддерживал и проталкивал в правительстве все содержательные решения, которые были приняты. Впрочем, теперь в заслугу тому правительству вообще ничего не ставят. Наоборот, говорят: паршивое было правительство. Дескать, потом пришли младореформаторы и все сделали, а те, мол, были безнадежны. А то обстоятельство, что младореформаторское правительство использовало все наработки, сделанные нами, и ни одного нового содержательного решения не приняло, никто теперь не вспоминает. Вот, например, сельское хозяйство — им никто не занимался как до того, так и не занимается сейчас. А ведь мы с Лившицем провели секьюритизацию долгов всех регионов в агрооблигации и создали льготный фонд. Нам казалось, что мы навсегда ограничили объем бюджетного кредитования села. То же самое я хотел сделать для всех предприятий. Потом мы пробили постановление по проведению конкурсной продажи товаров и услуг для госзаказа. Это потом пришел Немцов и стал этим знаменем размахивать. И никто не вспомнил, что это еще мы с Уринсоном придумали. Да и не это обидно, а то, что все сделанное нами рушится. В сельском хозяйстве — полный откат назад. Рынок-то был секьюритизированный, и то, что по облигациям сейчас не платят, не повод для отказа от этого механизма. Нам не удалось пропагандировать прогрессивные решения. Вот это вторая промашка — я не смог построить правильный «пиар». У меня была «отмороженная» позиция, то есть я думал, что если я, такой плохой, что-то полезное сделаю, то это все сразу заметят. Однако я ошибся.

«Ко»: Вы дешево или дорого купили «Норильский никель»?

В. П.: Каждая оценка, на мой взгляд, является субъективной. Однозначный ответ не дает полноты картины. Если я скажу да или нет — это ведь только мое мнение. Я сторонник обсуждения таких вопросов на профессиональной основе. В разговорах о «НН» часто упоминается цифра $170 млн. Но «НН» был продан не за $170 млн, а за $250 млн. За пакет акций был дан кредит в $170 млн, а при продаже акций выручено было $250 млн для бюджета. Мы также взяли обязательство вложить $300 млн в завод. Эти $300 млн выделены, и часть из них потрачена. На эти деньги осваивается Пеляткинское газоконденсатное месторождение. Эти деньги тоже вошли в стоимость покупки. То есть получается, что пакет акций был куплен за $550 млн плюс две программы на 200 млн руб. на погашение задолженности перед Пенсионным фондом и 200 млн руб. на социальную сферу, что при том курсе составляло еще около $80 млн. Все вместе — $630 млн за 38%. Капитализация получается немногим меньше $2 млрд. Сейчас «НН» стоит в 5 — 6 раз меньше. Это, кстати, не делает нам чести как бизнесменам. «НН» в перспективе может, конечно, стоить несколько миллиардов долларов. Я думаю, что его потенциальная капитализация около $3 — 4 млрд. Но сколько он стоил на тот момент — при 14 трлн руб. долгов, 1 трлн. по зарплате, отсутствии запасов перед северным завозом, полуголодном состоянии, лопающихся трубах в домах и плановых убытках в $800 млн в год? Я многим иностранным коллегам задаю вопрос, сколько стоит предприятие в Бразилии, которое обладает основными фондами, дающими капитализацию в $3 — 4 млрд с negative cash flow примерно в 20% от потенциальной капитализации? Они считают, что такие заводы продают за $1, с тем чтобы его потом поднять. И ведь при этом никто не стесняется говорить, что «НН» был куплен излишне дешево. Это политизированная оценка. Предприятие, которое производит отрицательную стоимость, является отрицательным по стоимости.

«Ко»: Каковы сейчас перспективы НН?

В. П.: С «НН» уже все сделали, что было нужно за два года. Себестоимость производства стала ниже стоимости реализации, сокращены почти все издержки, происходит техническое перевооружение почти всех элементов производства. Сейчас у «НН» текущие расходы не превышают доходов. Есть две обогатительные фабрики, которые в прежние времена обрабатывали 15 млн т руды, по плану государства одна из них подлежала закрытию, другая — переоборудованию с переводом на меньшую мощность. Мы занялись реконструкцией обеих фабрик, на них будут восстановлены мощности в течение двух лет. Наши предшественники отобрали лучшие руды, сейчас руды беднеют, и надо расширять обогатительные мощности. Мы это делаем, а до нас их сокращали. И вообще, когда я вижу, что там государство делало, у меня любое замечание по поводу моей собственной деятельности вызывает раздражение. Мне иногда хочется сказать государству: вы-то что там наделали? Взять его за грудки и потрясти. Руду лучшую отобрали, газовое месторождение истощается, все выхлопы выбрасывались в атмосферу, и теперь меня спрашивают, что я там делаю! Кстати, один из рабочих «НН» на вопрос журналистов: «Вам не кажется, что завод дешево продали?» ответил: «Жаль, что бесплатно, больше бы денег осталось, чтобы вложить в завод». Менталитет людей в Норильске поменялся. Они прошли путь от сжигания чучела банкира на главной площади до митингов протеста, когда Лужков заявил, что «НН» был приватизирован нечестно. Они восприняли это как личное оскорбление. Поэтому, кстати, я сейчас слабо верю, что с «НН» можно запросто расправиться. Для этого нужны очень сильные политические изменения. Откровенно диктаторский режим, с автоматами.

«Ко»: Кого вы поддерживаете из политиков и политических движений?

В. П.: При всем уважении к старым политикам, признавая их силу и мудрость, видно, что реформы они восприняли разумом. А надо, чтобы люди впитали это с молоком матери, с образованием и воспитанием, чтобы для них была естественной, к примеру, необходимость интеграции России в мировое сообщество. С этой точки зрения я без энтузиазма смотрю на ближайшие перспективы, потому что идеальной целью ближайших выборов, по моему мнению, было бы достичь некого компромисса в обществе, чтобы не допустить революционного развития событий. Надо дожить до того момента, когда поколение с новым менталитетом вырастет и станет настолько сильным, чтобы заявить о своем лидерстве. Может быть, кто-то из современных либералов дорастет до такого уровня. Я, например, хорошо отношусь к Сергею Кириенко и считаю, что он толковый, работящий, переживающий за дело человек. Мне с ним легко. Мы говорим на одном языке. Люди типа Кириенко могут двинуть страну вперед.

«Ко»: А «Правое дело»?

В. П.: Я разделяю либеральные ценности, и это мое жизненное кредо. Я и ушел из Министерства внешней торговли, чтобы обрести какую-то личную свободу, чтобы быть независимым. Для меня это очень важно. И с этой точки зрения все либеральные ценности мне очень близки, я готов за них бороться и буду бороться. Но так случилось, что методы, которыми эти ценности внедрялись у нас в стране, дискредитировали и тех людей, которые их внедряли, и сами ценности. Поэтому, если вы меня спрашиваете, поддерживаю ли я «Правое дело» как политическую партию, мне трудно ответить «да». «Правому делу», ведомому теми, кто имеет очень негативный имидж в общественном мнении, сложно внедрять либеральные ценности, которые и так поставлены обществом под вопрос. Лидерам этой партии очень трудно быть выразителями и пропагандистами либеральных идей — в стране им нет доверия.

«Ко»: Вы согласны, что люди, которые стоят во главе либерального движения, сейчас продолжают его еще больше дискредитировать?

В. П.: В некотором смысле так получается. Но, с другой стороны, как можно отказать Чубайсу в праве возглавлять правое движение? Он реально самый сильный из правых.

«Ко»: Но если Чубайс хочет внедрять либеральные ценности, то он должен уйти в тень?

В. П.: Я согласен.

Ко»: Давление со стороны правоохранительных органов в последнее время почувствовали очень многие бизнесмены, и прежде всего олигархи. Но ведь нарушений в экономической сфере действительно много. Где, на ваш взгляд, грань между свободой предпринимательства и нарушением закона?

В. П.: На мой взгляд, до тех пор пока наше общество излишне политизировано и раздражено борьбой между разными группировками, пока существует неприятие таких понятий, как богатство, элита, по причине большого разрыва в доходах, по причине того, что элита себя крайне вызывающе себя ведет (могу и сам голову пеплом посыпать), органы госвласти должны следовать определенной тенденции, которая направлена на исправление этой ситуации. Давайте разберемся. Что у нас происходит с государственной политикой в области предпринимательства? Мы заинтересованы, чтобы у нас было предпринимательство? Заинтересованы. Мы заинтересованы, чтобы внедрялись какие-то новые формы хозяйствования? Да. Мы ведь не хотим, чтобы все люди разбежались, а капиталы попрятали в кубышку или вывезли за границу? Мы ведь все-таки хотим, чтобы кто-то что-то делал? Но тогда людям надо предоставить право на ошибку, на некриминальное отклонение от правил. И если общество и оппозиция требуют крови, это еще не значит, что те, кто облечен реальной властью, должны эту кровь проливать в угоду толпе. Так ничего не строится, так все разрушается. Если мы говорим о созидании, то рефлексы толпы надо сдерживать, народ надо воспитывать. Роль государства не в том, чтобы потакать разрушительным тенденциям. Общество и так настроено обвинительно к тем, кто волею судьбы попал в элиту. И не надо стимулировать расправу. Серьезных нарушений и так хватает, их бы вскрыть. Вместо этого происходит политическая игра, спекуляция на таких настроениях. Когда я работал в правительстве, я как-то был на коллегии Генпрокуратуры по поводу приватизации. В приватизации, конечно, много недостатков. Возьмите, например, повсеместное невыполнение инвестиционных программ. Разве оно носит криминальный характер? Нет, сугубо экономический. Докажите, что инвестиционная программа не выполнена, и заберите обратно акции, если хотите. Где тут криминал? Вот если эти акции начинают прокручивать и гонять по разным компаниям, распыляя, то тогда можно считать, что это умышленная попытка обмануть государство. Проблема огромная — вот пусть прокуратура и занимается. И порядок наведете, и огромные деньги в бюджет вернете, и так действовать желание отобьете. И вообще — давайте запретим аукционы с инвестиционными условиями! Нет, такая реальная работа никого не интересует. Другой вопрос. Вложения в купленные предприятия как минимум наполовину положено делать из собственных средств. Так вот давайте потрясем всех — из прибыли вкладывали или откуда? Налоги платили? Причем не надо ничего отбирать — купили и купили. Если прибыль задекларирована и с нее заплачены налоги, то пусть владеют этим заводом и дальше. Если нет — требуйте уплаты налога. Но этим никто не хочет заниматься. Вместо этого Генпрокуратура обсуждает статистику числа правонарушений при приватизации. Я хватаюсь за голову — там тысячи преступлений! Такого не может быть! Потом посмотрел, и оказалось, что больше 90% этой статистики по преступлениям в области приватизации — это нарушения, связанные с приватизацией квартир.

«Ко»: У нас до какого-то времени был круг из 10 — 15 компаний, их лидеры ходили на встречи к президенту и так или иначе определяли лицо российской деловой элиты. Сейчас появляются новые люди. Насколько они могут потеснить докризисную элиту?

В. П.: Прежде всего ошибочно считать, что докризисная элита была элитой, потому что ее кто-то назначил. Да, эта элита использовала на всю катушку свои политические связи, свое положение, свои лоббистские возможности и все остальное. Но эти люди вошли в элиту, стали, условно говоря, олигархами прежде всего в силу своих личных качеств — способности влиять на людей, зажигать своими идеями, строить коллективы. Поэтому, говоря о потере влияния докризисной элитой, надо иметь в виду, что подавляющее большинство этих людей никуда не денутся и в силу своих вышеперечисленных качеств все равно останутся в элите. Другое дело, что элита нуждается в свежей крови. Я, например, всегда считал, что элита будет сметена, в случае если она не станет открытой. В элиту должно быть престижно и трудно попасть, но путь туда должен быть открыт. Этот круг должен принимать любого человека, который не при помощи своих связей, а в силу личностных качеств организовал какое-то дело, стал значимым, весомым. Так он усиливается. У элиты должно быть чувство классового самосохранения, она должна впитывать в себя, а не отталкивать. А в нашей элите восторжествовали все-таки тенденции на отталкивание, на изоляцию. Вот сейчас кризис расставил все по своим местам, элита потеряла возможность отталкивать, она стала тактически слаба, ей нужно бороться за собственное выживание, и поэтому «на дверях» уже больше никто не стоит. Кто чувствует себя элитой — входи! Поэтому произойдет ее значительное расширение, и это будет очень положительное явление. Кстати, существуют мощные региональные элиты, которые вполне достойны выйти на общефедеральный уровень, они сейчас себе торят этот путь. В некотором смысле природа их происхождения такая же — они сидят на бюджетных потоках, на ведущих предприятиях своих регионов.

«Ко»: Группа «Интеррос» минимизировала свои вложения в медиа-бизнес — он потерял для вас привлекательность или вы готовы признать, что основной мотивацией для его развития было не зарабатывание денег, а получение политического влияния и создание противовеса другим олигархическим медиа-группам?

В. П.: Если вы обратили внимание, то СМИ, которые находились под нашим влиянием, мало участвовали в «информационной войне», и вы сами нас критиковали за это. Поэтому такой задачи — создать орудие, которое бы стреляло по конкурентам, — не стояло. Задачу получения политического влияния не отрицаю. СМИ — технология двойного назначения, они могут быть и должны быть бизнесом. То, что они дают рычаги влияния, отрицать глупо, но и акцентировать на этом внимание нет смысла. Это присутствовало тогда, присутствует сейчас и будет присутствовать. Что касается самих проектов, то я не готов согласиться, что у нас все на грани развала, ухода и закрытия. Как раз наоборот. В какой-то момент кризиса мы столкнулись с проблемой нехватки денег на все проекты. Мы трезво оценили наши возможности и оставили то, что, по нашему мнению, может успешно развиваться. Для «Русского телеграфа», к сожалению, не нашлось ниши. Хотя у нас были разные планы: объединение его с иностранной газетой — Financial Times или Wall Street Journal. Мы не хотели создавать «карманную» газету, мы хотели создать базу, на которой потом можно построить что-то красивое и независимое. Кризис поломал все наши планы, и мы поняли: для того чтобы предложить такую приятную бизнес-оболочку потенциальным инвесторам, надо долго ждать. При том, что произошло с ОНЭКСИМбанком, мы не могли себе этого позволить. Поэтому было решено закрыть «Русский телеграф» и слить его коллектив с «Известиями». Деньги у нас на содержание «Известий» есть на несколько лет вперед, это запланировано во всех бизнес-планах, и газете ничто не угрожает, она может спокойно развиваться. «Комсомолка» у нас вообще недотационная. Малоприбыльная, но в условиях кризиса, я считаю, успешная газета. Полагаю, что это два абсолютно нормальных проекта. Мы всегда склонны к принятию реалистичных решений. Увидели, что ОНЭКСИМбанк в тяжелом положении — и сразу сказали кредиторам: есть проблема, будем вести переговоры по реструктуризации. Все вам в лучшем виде отдадим, как только сможем. Делаем Росбанк, чтобы не потерять бизнес. Крики и вопли, что мы все украли, мы выдержали и постепенно с кредиторами объяснились. Но если бы мы стали пытаться как-то что-то замотать, то можно себе представить, что бы было. Могли потерять позиции по ОНЭКСИМбанку, не создали бы ничего нового и сейчас с кредиторами не о чем было бы разговаривать. С объединением МФК и «Ренессанса» тоже самое. Делали дело полтора года. Разве нам трудно было довести дело до окончательного объединения? Легко могли показать всем красивую картинку. Но инвестиционный бизнес как таковой в стране умер, а идея-то была в создании мощного инвестиционного банка. Планировалось, что он будет обладать капиталом порядка $400 млн и активами в $2 млрд. Но сейчас не время создавать крупный инвестиционный банк, и так проблем навалом. Поэтому вы, журналисты, конечно, долбите: «Ничего не состоялось, а кричали, что такие крутые!» Да, кричали, что крутые, а оказались не такие крутые. Не тянем на инвестиционный банк. Потянем — сделаем.

«Ко»: Кстати, что вы можете сказать о ваших деловых взаимоотношениях с Борисом Йорданом? Ходили слухи о серьезных разногласиях и даже разрыве отношений.

В. П.: У меня партнерские отношения с Йорданом. Мы с ним партнеры по целому ряду проектов, в них вложены как средства, которыми он управляет, так и средства, которыми управляет наша группа. Кроме того, он является членом совета директоров холдинговой компании «Интеррос». В наших отношениях ничего не изменилось с того момента, когда мы объявили о слиянии «МФК-Ренессанс», кроме того, что само слияние не состоялось.

«Ко»: А что, кстати, вы намерены делать с вашими банками ?

В. П.: Группа «Интеррос» свою политику в области банковских вложений определила следующим образом. Во-первых, мы хотим иметь один банковский институт. Все выживающие банки — МФК, ОНЭКСИМ и плюс Росбанк — подлежат объединению в одно банковское учреждение. Если МФК ликвидируется или продается, то это будет ОНЭКСИМ и Росбанк. Если ОНЭКСИМ реструктурируется, то он сливается с Росбанком, если ликвидируется, то остается один Росбанк. В конце концов мы будем иметь один банк. Во-вторых, мы отказались от идеи иметь обязательно контрольный пакет акций в таком банке. На какой-то период мы будем придерживаться политики на сохранение пакета в 25% плюс одна акция с целью обеспечения голосующего контроля, но общий курс возьмем на превращение банка в более независимый от «Интерроса» институт, на приглашение неаффилированных с нами партнеров. И в некотором смысле этой идеологией пропитано соглашение с «Мостом» и с МЕНАТЕПОМ. Это была попытка сделать банк, который не ассоциировался бы с одной группой. Другое дело, что до настоящего времени они не принимают активного участия в Росбанке. Но он для них открыт, открыт и для других партнеров.

«Ко»: А что происходит с ОНЭКСИМбанком?

В. П.: Сейчас в разгаре работа по аудиту, она должна закончиться в ближайшее время. Кредиторов интересуют две вещи: во-первых, чтобы им вернули деньги, и, во-вторых, механизм их возвращения. Им не нужны деньги как таковые, если при этом кредиторы поймут, что их обманывали. Для них важны две вещи — деньги и имидж. В этом смысле они не могут не преследовать своего дебитора. Это для имиджа важно. Иначе будет считаться, что с ними так может поступить любой. Поэтому их формальная позиция по отношению к нам гораздо жестче, на мой взгляд, чем та, которую они смогут реально занять, когда уже будет ясен выход из этой ситуации. То есть их юридические действия гораздо жестче, чем экономические требования. И это нормально, так всегда бывает. Юристы обозначают всегда худший вариант: «Мы вас будем судить, судить всегда, судить везде и судить по всем вашим активам». А позиция экономическая: «Да, мы вас будем судить, если вы нас не удовлетворите по такой экономической позиции, по такой, по такой…» До тех пор пока не договорились по экономике, естественно, на поверхности юридическая позиция — она куда жестче. Вот, кстати, откуда еще берется дополнительное отрицательное имиджевое последствие для нас. При благоприятном исходе кредиторы согласятся на ту или иную форму реструктуризации, и тогда холдинговая компания «Интеррос» уже будет принимать решение, рекомендовать советам директоров Росбанка и ОНЭКСИМбанка принять решение о слиянии. Если этого не произойдет и кредиторами будет выбран путь ликвидации ОНЭКСИМбанка, то тогда соответственно он будет ликвидирован, а Росбанк будет сам по себе работать. Но в настоящее время обсуждается именно реструктуризация с последующим объединением. Даже аудиторы работают не только в ОНЭКСИМбанке, но и в Росбанке. Имеется в виду, что предложения по реструктуризации, которые мы предоставим, будут базироваться уже на совместном банковском учреждении.

«Ко»: На какие условия реструктуризации согласны кредиторы?

В. П.: У разных групп инвесторов разные позиции. Я не собираюсь повторять ошибку правительства, которое предложило неудовлетворительные условия реструктуризации ГКО. На мой взгляд, отдельные чиновники просто поленились поработать над предложением нескольких инструментов. Есть кредиторы, которые, например, хотели бы участвовать в капитале будущего банка, хотя, честно говоря, таких очень мало. Вторая возможность — это бумаги более или менее долгосрочные, до 10 лет. Наконец, некоторые кредиторы предпочитают получить долги с дисконтом, но сразу. Сейчас рано говорить об окончательном варианте. Кроме того, это прерогатива менеджмента ОНЭКСИМбанка, который ведет переговоры. Я пока готов декларировать лишь общий подход — мы предложим все инструменты, которые устроят кредиторов.

«Ко»: К российским кредиторам такой же подход?

В. П.: Да, такой же. Выхода другого нет. Даже если бы хотели, другого подхода не получится. Впрочем, у нас из российских кредиторов крупным является, пожалуй, только «Сургутнефтегаз». В общем-то это хорошо — с небольшим количеством людей придется иметь дело.

«Ко»: Вы чувствуете себя комфортно, будучи руководителем крупной корпорации?

В. П.: Я никогда себя комфортно не чувствовал. И в ближайшее время, видимо, комфортно чувствовать себя не буду.

«Ко»: Так, может, плюнуть, все продать, зафиксировать убытки, и черт с ними! Что тогда возитесь все с тем же «Норильским никелем»?

В. П.: Нравится мне. Заметьте, я не жалуюсь. Я не говорю, что меня это не устраивает. Но многие вещи хотел бы изменить. Буду работать над тем, чтобы их изменить, но, к сожалению, пока ничего не меняется. И я вынужден констатировать, что пока рычагов для изменений нет. Но эти рычаги появятся, они точно должны в обществе появиться. И появлению такого рода рычагов буду помогать. Может, сам что-то буду делать, а может, кого-то поддержу. Я не брошу то, что начал. И, как видите, сижу здесь и работаю.

Елена Ситникова, Андрей Григорьев

Компания 17 мая 1999