Случайно стал директором

Материал из CompromatWiki
(перенаправлено с «Случайно Стал Директором»)
Перейти к: навигация, поиск


Генеральный директор Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) Владимир Лисин стал в последнее время объектом пристального внимания российских средств массовой информации. Это и неудивительно: на комбинате разгорелся острый конфликт между менеджерами компании и одним из акционеров — группой «Интеррос», которая контролирует 34% акций. Примерно через полгода после приобретения крупного пакета акций «Интерросом» (хотя, по мнению некоторых источников «Ко», «Интеррос» купил только 9%, а остальные 25% акций находятся в управлении) руководство НЛМК во главе с Владимиром Лисиным инициировало дополнительную эмиссию акций. В ответ «Интеррос» на правах акционера потребовал предоставить документы о продаже дочернего предприятия НЛМК — компании «Стинол». Напомним, что 100% акций этого предприятия были выкуплены итальянской компанией Merloni за $150 млн. Эта сделка стала одной из крупнейших в истории России. О подробностях этой сделки, о причинах конфликта с «Интерросом», о своих взглядах на экономическую ситуацию в России рассказал в интервью «Ко» Владимир Лисин:

«Ко»: Совсем недавно вы за $120 млн продали «Стинол» итальянской Merloni. Эта сделка до сих пор считается одной из самых крупных на российском рынке. Почему вы продали «Стинол» именно сейчас?

Владимир Лисин: Причина проста — Merloni попросила завершить сделку по продаже «Стинола» до визита Владимира Путина в Италию. Но вообще-то подписание документов — это завершающая фаза сделки, работа над которой шла больше двух лет. Объем переработанных документов (с компаниями, консультантами, банками) был просто невероятный. Рано или поздно эту сделку надо было осуществить. Дело в том, что проект «Стинол» родился еще в советские времена. Тогда все крупные индустриальные предприятия были обязаны заниматься выпуском товаров народного потребления. При этом производство холодильников было выгодно и заводу. Тогда ведь как задумывалось: часть продукции пойдет на экспорт, налогом эта деятельность не облагалась, а валюта должна была направится на строительство завода.

Однако времена изменились, и сегодня для нас очевидно, что заниматься надо профильным бизнесом. В какой-то момент, примерно два-три года назад, мы поняли, что надо привлекать стороннего инвестора. Сначала хотели продать часть акций, но потом решили, что будет эффективнее продать полный пакет: инвестор ведь никуда не унесет целое предприятие. Более того, он будет заинтересован в его развитии. Мне кажется, что проект «Стинол» можно считать успешным и эффективным. Мы создали предприятие, раскрутили его, а затем весьма успешно продали. Вырученные же деньги мы намерены вложить в свое основное направление работы — производство металлов и изделий из них.

«Ко»: Вы говорите об эффективности проекта «Стинол». Недавно в одной из газет сравнивались экономические показатели продавца и покупателя — Merloni и «Стинола». На «Стиноле» работают более 6 тыс. человек, что почти в три раза больше соответствующего показателя итальянской компании, но при этом объемы производства Merloni на порядок больше. Вам не кажется, что это показатель «конкурентоспособности» российских предприятий?

В.Л.: Говоря о конкурентоспособности, не стоит ориентироваться на количество работников. Надо просто посмотреть на составляющую фонда заработной платы и общие затраты. Если эта составляющая не превышает составляющую конкурентов, то ты конкурентоспособен. Содержать 10 или 1000 сотрудников — это дело личного выбора руководителя. Плюс, конечно, необходимо учитывать социальную обстановку в регионе. Если я начну платить своим сотрудникам в пять раз больше, можно перевернуть в регионе все вверх ногами. Допустим, я пойду по пути сокращения штата и повышения зарплаты оставшимся работникам. Ну будет у меня столько же человек, сколько у Merloni, и что? Куда остальные четыре тысячи пойдут? Я думаю, они будут стоять за забором, чтобы отнять у своих более удачливых коллег то, что те заработали.

«Ко»: Перейдем к более щекотливой теме, вызвавшей столько возмущенных комментариев со стороны «Интерроса». Каковы реальные причины вашего последнего решения о дополнительной эмиссии на комбинате?

В.Л.: Во-первых, я не знаю, является ли «Интеррос» акционером. Может быть Вы знаете? Во-вторых, в «Интерросе» лишь за две недели до собрания акционеров заявили о том, что они входят в число акционеров и что они недовольны эмиссией. То есть «Интеррос» напоминает человека, который сел в автобус, двери закрылись, а он: «Алё, ребята где я?» Предложение о дополнительной эмиссии было согласовано заранее. Я считаю, что это абсолютно цивилизованная форма привлечения средств: руководство предприятия предлагает всем акционерам пропорционально «скинуться» на развитие производства. И если за неделю до собрания один из акционеров вдруг начинает кричать, что он «не знает, не понимает», то он либо не акционер, либо действительно чего-то не понимает. Я, конечно, догадываюсь, в чем причины такого странного поведения. Но объяснять их не буду, увольте.

«Ко»: Если взглянуть на вашу биографию, то выясняется, что вы до начала перестройки сменили очень много мест работы. С чем это связано? Это свойство вашего характера или вас не удовлетворяла работа в советской системе?

В.Л.: И то и другое. У меня всегда было желание делать что-то интересное. Но с точки зрения возможностей самореализации время тогда было иное. Собственно, как администратор я вырос на Карагандинском металлургическом комбинате. В середине 80-х на этом предприятии установили машину горизонтального литья стали. Это оборудование тогда не имело аналогов в стране. Для реализации этой задачи меня и командировали в Караганду. В советские времена это была распространенная практика: специалистов направляли на другие предприятия отрасли. Через год, когда удалось запустить установку в Караганде, руководство города предложило мне остаться на заводе и заняться решением другой задачи — наладить производство тонкой белой жести для крышек. Дело в том, что тогда в СССР остро ощущался дефицит тонкой жести для упаковки продуктов питания. Причем нехватка этого материала носила ярко выраженный сезонный характер. К примеру, вырастили урожай в Молдавии, а «закатывать» его некуда. Потом начиналась путина на Дальнем Востоке, и опять та же история. На решение этой проблемы пришлось потратить не один год. Потом, со временем, я стал заместителем генерального директора Карагандинского металлургического комбината Олега Сосковца. Из Караганды я уехал с началом перестройки.

«Ко»: Считается, что именно Олег Сосковец много сделал для вашей карьеры… Об этом человеке ходит множество слухов. Анатолий Чубайс даже называл его «крестным отцом» Коржакова и Барсукова. Вы проработали с Сосковцом долгое время, какие у вас остались впечатления от общения с этим человеком?

В.Л.: Олег Николаевич очень способный руководитель. Он быстро схватывает суть проблемы, поэтому работать с ним мне было просто. При этом в наших отношениях всегда было взаимное доверие. Если я приходил подписать какой-то документ, то в 9 случаях из 10 он его подписывал. Он, конечно, смотрел, что ему приносили, но очень быстро вникал в суть документа. И, что особенно важно, он никогда не ограничивал мою самостоятельность. Есть и еще одно качество, которое я ценил в Сосковце. Он умел сформировать весьма эффективную и работоспособную команду. За счет этого мы быстро смогли наладить работу комбината.

«Ко»: Но позднее в Москве первого вице-премьера Сосковца оценивали совсем по-другому…

В.Л.: Когда Сосковец уехал работать в центр, он, как мне кажется, допустил две ошибки. Во-первых, Олег Николаевич фактически остался без команды. Создать же в Москве коллектив, на который он мог бы опереться, Сосковец не сумел. Во-вторых, в какой-то момент он почувствовал, что может стать кем-то большим, чем первый вице-премьер. Подумал, что может стать премьером или и того выше. В результате из-за своих политических амбиций Сосковец очень скоро перестал обращать внимание на отрасль, в которой он вырос. А ведь металлургия ничем не хуже, скажем, «Газпрома», МПС или РАО «ЕЭС». Просто в тот момент она была абсолютно дестабилизирована и развалилась как отрасль.

«Ко»: А как вы оказались на Новолипецком металлургическом комбинате? Ваши конкуренты до сих пор уверены, что это произошло благодаря протекции TWG…

В.Л.: Да, Новолипецкий металлургический — как, впрочем, и Магнитогорский комбинат — был в зоне интересов TWG. К моменту моего появления на НЛМК в 1993 году мы уже активно работали на российских предприятиях. При этом я, честно говоря, в тот момент не особо выделял Новолипецкий комбинат, поскольку работал еще с несколькими предприятиями — Красноярским, Магнитогорским, Братским и другими комбинатами. То, что я остался на этом предприятии, скорее случайность. Просто скупка акций на этом направлении шла более быстрыми темпами, чем в остальных местах. Самое интересное, что в то время подобным образом начинали очень многие бизнесмены. У некоторых наших конкурентов были куда лучшие шансы купить акции предприятия. Просто большинство потенциальных конкурентов посчитали, что в этом нет необходимости. Деньги в кармане — это более тепло и приятно, чем какие-то бумажки и акции. Поэтому многие и распорядились заработанными средствами совсем по-другому. Кто-то покупал «мерседесы», кто-то — товары народного потребления, кто-то предпочел дачи и виллы на юге Франции. А мы посчитали, что пора заняться скупкой акций. Когда мы приехали на Новолипецкий комбинат, предприятие работало крайне неустойчиво. Первое, что мы сделали, — предложили финансовые ресурсы для восстановления оборотных средств. В ответ руководство комбината заявило: мол, ваши ресурсы маленькие, вы нас не спасете, уже и так все плохо. Помню, были даже фразы типа: «Гайдар уже такого наворотил, что скоро народ выйдет на улицу и все сметет». После долгих переговоров мне удалось убедить руководителей комбината, что бунта ждать не стоит, а надо попробовать поработать. В общем, у нас получилось.

«Ко»: Но ведь на предприятии вы столкнулись со старой командой менеджеров. Неужели убедить их оказалось так просто?

В.Л.: Нет, конечно. Это тема для большого разговора, который, кстати, актуален и по сей день. Если кто-то говорит, что он уже все сделал на своем предприятии, не верьте ему. Проблемы российской индустрии, получившей в наследство родовые недостатки советской промышленности и работающей в сегодняшних условиях, настолько серьезны, что их невозможно решить простым изменением кадрового состава. Поколение, сформировавшееся в советский период, осталось и до сих пор определяет политику многих компаний. Можно, конечно, человека заставить спрятать все это в себе, а вот изменить людей не так-то просто. Вообще решение многих проблем российских предприятий не терпит поспешности. Вспомнить хотя бы 1994 — 1995 годы: комбинат имел колоссальную кредиторскую задолженность, и было очень много желающих решить все проблемы просто и радикально — скинуть социальную сферу, провести сокращения… С точки зрения западного производителя, где на таком же заводе работают 15 — 20 тыс. человек (а у нас почти 50 тыс.), это все выглядело бы логично. Но нельзя же делать реформу на уровне предприятия (и на уровне государства), не посмотрев, что у тебя за забором! Рано или поздно резкие решения «аукнутся». Поэтому я всегда удивляюсь, когда люди, появившиеся «ниоткуда», вдруг начинают рассуждать о сугубо профессиональных проблемах. Не получив образования, прочитав лишь пару книг, рассуждать о том, как руководить предприятием, — это невозможно.

Оригинал материала

«Компания» № от18 июля 2000