Через тернии к полкам

Материал из CompromatWiki
Перейти к: навигация, поиск


Арифметика сборов по внутренним прайс-листам «на вход» в магазины крупнейших столичных ритейлеров- "Ашана", "Патэрсона", "Седьмого континента" и др.

© SmartMoney, origindate::07.08.2006

Через тернии к полкам. За вход в розничные сети нужно платить, и немало. Некоторым поставщикам это нравится

Елизавета Никитина

Converted 21976.jpgСколько вы готовы платить продавцу ваших товаров? Пятую часть от их стоимости, а может, даже четверть? Вы оптимист. Как насчет половины? Если продукт новый и пока еще мало известен на рынке, не рассчитывайте попасть в отечественные розничные сети дешевле.

В распоряжении SM оказалось несколько внутренних прайс-листов «на вход» в магазины крупнейших столичных ритейлеров—«Ашана», «Патэрсона», «Седьмого континента» и других. Скромными запросы сетевиков не назовешь. Судя по их тарифам, у небольших поставщиков расходы на оплату одних только базовых услуг должны съедать большую часть прибыли. А ведь они вынуждены тратиться еще очень на многое—например, на штат мерчендайзеров, которые следят за нерадивыми продавцами. Ведь как бывает обидно, когда твой товар ставят на самую верхнюю полку, а то и вовсе закапывают под продукцией конкурентов. Снижение продаж—это еще полбеды. Поставщика, чьи товары расходятся хуже, чем требует установленный ритейлером план, ждет суровое наказание рублем.

Отдельно приходится доплачивать за право «стоять» на видном месте, за доступ во вновь открывающиеся магазины, за логистику, за фирменное оборудование—да почти за все. Тем не менее очереди на прием к категорийным менеджерам розничных сетей короче не становятся.

«Платить не нравится, а что делать?»—разводит руками Андрей Гуров, генеральный директор группы компаний «ИнфоЛинк», производящей макароны и крупы. Альтернатива сетям—рынки и обшарпанные полки одиночных магазинов. «Уж лучше я пойду в сеть из ста магазинов на самых жестких условиях, чем буду работать со ста отдельными магазинами»,—категоричен директор «Союз-Виктана» по продажам по Москве и Московской области Андрей Кондратьев.

А скоро у поставщиков и выбора-то не останется. Одиночные магазины стремительно вымирают. По данным «Ренессанс Капитала», в 2004 г. на них приходился 41% всех розничных продаж. Сетям досталось 23%, открытым рынкам—21%, киоскам с павильонами—15%. В 2005 г. рыночная доля «одиночек» упала до 25%, рынков—до 15%, киосков—до 12%. В этом году на так называемую цивилизованную розницу впервые придется более половины всех продаж.

Словом, вопрос, идти или не идти на поклон к сетевикам, перед поставщиками не стоит. Им куда интереснее другое—существуют ли способы снизить цену «входного билета»?

Арифметика сборов

Ритейлеры берут плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit). Иногда вместо SKU употребляются другие термины, но суть расчетов с поставщиками от этого не меняется.

В супермаркетах за каждую позицию просят от $500 до $5000 в год («Патэрсон», «Перекресток», «Седьмой континент»). Владельцы гипермаркетов берут куда дороже—чтобы товар выставили только в одном Real'е, придется платить по $7000–8000 за каждую SKU в год.

Многим поставщикам навязывают участие во внутренних промоакциях, вне зависимости от того, нужна им сейчас реклама или нет. Далее, когда сеть расширяется, никто не разместит товар в новых магазинах бесплатно. Но и этого мало. Подавляющее большинство ритейлеров взимают не только плату за полки, но и так называемый ретробонус, он же процент с продаж. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%.

Как только не называют этот оброк—и «бонусной политикой», и «маркетинговой поддержкой», и «расходами на размещение». Крупный производитель с большой рыночной долей, широкими возможностями по отсрочке платежей и солидным бюджетом на продвижение может позволить себе все эти траты. Таким в рознице всегда «зеленый свет».

Другое дело—небольшие молодые фирмы. Им выйти, к примеру, на рынок кетчупа или майонеза почти нереально. За год присутствия в 100 магазинах крупнейших сетей среднего и высокого сегментов придется выложить до $50 000. При розничной цене 25 руб. за бутылку емкостью 0,5 л прибыль производителя составляет 6–7%, то есть около 1,5 руб. Получается, что для того, чтобы окупить затраты на выплаты крупным сетям, нужно продать около 900 000 бутылок на сумму 22,5 млн руб. То есть получить в среднем по 225 000 руб. с каждой точки.

По свидетельству Леонида Барышева, генерального директора компании «Эссен Продакшн АГ», которая производит майонезы и кетчупы под маркой «Махеевъ», в среднем продажи одной SKU в одной точке у его компании составляют 36 000–37 000 руб. в год. Иными словами, «Эссен Продакшн АГ» может позволить себе работать только с дискаунтерами и одиночными магазинами, которые берут за размещение в 10 раз меньше. «В Москву мы начали заходить только в этом году, и, естественно, запросы столичного ритейла сначала нам показались дикими»,—говорит Барышев. По его словам, затраты на полки компаниям уровня «Эссен Продакшн АГ» очень редко удается отбить в первый год работы—обычно вся прибыль уходит рознице в течение двух-трех лет.

Еще одна ловушка, подстерегающая поставщика,—обязательство обеспечить некий уровень продаж, ниже которого опускаться строго-настрого запрещено. Если товар по каким-то причинам не пойдет, разницу между планом и фактическими продажами придется покрывать из своего кармана.

Опрошенные SM российские поставщики рассказали, что в результате общие выплаты ритейлерам составляют от 30 до 50% стоимости их продукции. Но главный исполнительный директор Pyaterochka Holding N. V. Лев Хасис уверяет, что розница зарабатывает на продаже полок куда меньше: «Такие платежи безусловно положительно влияют на экономику сетей, но не являются для них основным источником доходов».

По его словам, в сети магазинов «Перекресток» на платной основе размещается менее 10% ассортимента. Даже если и так, это все равно прекрасный бизнес. Ассортимент среднего «Перекрестка» составляет около 20 000 наименований. При средней цене размещения $3000 за SKU в год за 10% ассортиментных единиц получается $6 млн. Между прочим, вся чистая прибыль сети «Перекресток» в 2005 г. составила $29 млн.

Ретробонус «Магнита» составляет 4%. А рентабельность по EBITDA этой сети дискаунтеров—всего 5%. Даже если считать, что проплаченных позиций в ее ассортименте не более трети, получается, что только эти выплаты генерируют не менее 20% прибыли.

Но кто же те счастливчики, с которых ритейлеры денег не берут?

Converted 21977.jpg

Желанные и нет

Президент Мясного союза России Мушег Мамиконян уверяет, что ни один мясопереработчик не переживет поборов в рознице: «Большинство из них работают с маржой 3–5%, а повышать цены на продукцию уже некуда». Возможно, именно поэтому ритейлеры обращаются с ними довольно мягко. Без мяса ведь ни одному супермаркету не обойтись. Разные колбасы-сосиски облагаются совсем небольшой податью, а если они еще и дешевые, то их могут поставить и бесплатно. «Если в каком-то регионе сильны позиции местного мясокомбината, мы возьмем его продукцию так»,—утверждает Хачатур Помбухчан, директор по работе с инвесторами сети «Магнит».

Вовсе освобождены от выплаты поставщики примерно 100 видов скоропортящихся и так называемых социальных продуктов—хлеба, некоторых видов молочных изделий, яиц. «Главное, чтобы поставляли и забирали своевременно»,—говорит Помбухчан. Не выкручивают руки продавцам дешевых круп, макарон, безликих весовых продуктов.

«К нам относятся благожелательно, понимают реалии бакалейного рынка, бедного, но необходимого»,—добавляет Андрей Гуров из «ИнфоЛинка».

А больше всего просят за алкоголь и сигареты. В прошлом году, например, общие выплаты производителей за присутствие 50 позиций сигарет примерно в 300 магазинах «Пятерочка» составили более $2 млн, то есть принесли около 2% всей чистой прибыли сети. Не церемонятся также с продуктами импульсного спроса—жвачкой, мороженым, снеками. «Ради отсутствующего бренда в этой категории покупатель не пойдет в другой магазин, а купит то, что есть»,—говорит Помбухчан. А потому никто не хочет идти навстречу поставщикам мороженого. Им сети нужнее, чем они сетям.

Позиционная война

В «Магните» отказались от практики платы за вход, оставив лишь ретробонус и рекламные акции. Но это не означает, что попасть в ассортиментную матрицу «Магнита» легко. Среди 3000 позиций крайне трудно найти «брешь» в уже сформировавшемся пуле брендов. «Скажем, у нас есть 15 шампуней во всем ценовом диапазоне. Дискаунтеру этого более чем достаточно, зачем нужен 16-й? Пусть производитель сперва докажет, что его шампунь может продаваться не хуже тех, что стоят у нас в магазинах»,—говорит Помбухчан.

«Мы обычно берем плату за вход только с производителей новых, малоизвестных покупателю товаров»,—добавляет Лев Хасис. Впрочем, иногда, добавляет он, «Пятерочка» может взять деньги и с известных производителей. Например, когда владелец бренда номер два или номер три в некоей категории товаров желает догнать лидера продаж с помощью нехитрого хода—заняв больше места на полках.

Крупные производители и поставщики, между прочим, поборы ритейлеров даже приветствуют—ведь те помогают избавиться от конкуренции со стороны «мелочовки». Андрей Кондратьев из «Союз-Виктана» уверен, что большинство жалобщиков на произвол сетей попросту не умеют эффективно торговать и договариваться с ритейлерами. «Платят преимущественно те, кто протирает на полке место»,—говорит он.

Против участия в промоакциях Кондратьев тоже ничего не имеет. У него, правда, особый случай: до недавнего времени места продаж оставались чуть ли не единственной площадкой для продвижения крепкого алкоголя. Но рекламу в магазинах нахваливает и генеральный управляющий российского подразделения Wrigley Максим Гришаков. Wrigley размещает фирменные стойки возле касс «Магнита», «Пятерочки» и «Седьмого континента», а ее конкурент Dirol Cadbury эксклюзивно работает с «Копейкой».

По словам Гришакова, в его компании работой с ритейлерами занимается штат в 700 человек. Их усилия заметны: по данным исследовательской компании «Бизнес Аналитика», на начало 2006 г. жвачка Wrigley присутствовала в 90% торговых точек России, Dirol Cadbury—в 70%. Рыночная доля Wrigley составила 73,4%, а Dirol Cadbury—25,6%. А ведь пять лет назад две компании работали практически на равных.

Сети самых строгих правил

Самые большие аппетиты и самые жесткие условия у лидеров розничного рынка, умеющих работать с наибольшей эффективностью с единицы площади,—«Ашана» и Metro C&C. Они выручают более $8500 c 1 м2 в год—это вдвое превышает средний показатель по всем российским сетям. «Ашан» и Metro берут за каждую SKU огромные деньги—€10 000–15 000. Дорого? Но, похоже, затраты того стоят.

К дверям менеджеров, отвечающих за ассортимент в этих сетях, стоят очереди из десятков, а в иные дни и сотен торговых представителей. Многие жалуются на грубый прием—коммерческие предложения часто остаются без ответа, в приемных могут продержать несколько часов, разговаривают жестко, торговаться не хотят.

Леонид Барышев вспоминает, что для того, чтобы попасть в «Ашан», ему тоже пришлось изрядно попотеть в очередях. Майонез «Махеевъ» появился во французских гипермаркетах бесплатно—«Эссен Продакшн АГ» согласилась на очень низкую цену. Однако, войдя в сеть, компания не проработала в ней и полугода. «Когда поднялись цены на растительное масло, мы решили поднять отпускные цены. Но «Ашан» поднимать розничные цены не захотел. А для нас оставаться в нише по 9 руб. за упаковку означало бы не просто убыток. Мы бы сломали для себя весь рынок Москвы, о дальнейшем продвижении наших продуктов можно было бы забыть. Сейчас я жду, когда условия входа для нас станут нормальными»,—надеется на лучшее Барышев.

Сегодня без особого труда можно узнать об условиях входа только в одну крупную сеть. Компания «Пятерочка» опубликовала прайс-лист услуг для поставщиков на своем сайте. «Мы—самая европейская из всех российских розничных компаний. Мы единственные, кто дает открытую информацию о взаимодействии с поставщиками, а также о требованиях и критериях, предъявляемых к ним»,—с гордостью говорит Андрей Рогачев, совладелец Pyaterochka Holding N. V.

Правда, цены в тарифной сетке «Пятерочки» даны с очень большим разбросом: за одну и ту же позицию с вас могут попросить $100 или $1000 в год. Все, что между,—поле для торга.

Хотя цены «Пятерочки» на вход открыты, это не страхует от дополнительных поборов, рассказал SM один из крупных поставщиков этой сети, просивший не называть его имени в печати. Ведь многие интересные «услуги» в прайс-лист не попали. К примеру, возможность выбирать лучшие места на полках или расширить присутствие в ущерб маркам конкурентов по-прежнему остается предметом приватных договоренностей между ритейлером и производителем.

Сети на замке

Вывести в западную розницу российский товар почти нереально

Практика сборов за размещение товаров на полках широко распространена и на Западе. Как и у нас, тарифы зарубежных ритейлеров зависят от величины их сетей, спроса на товар, стандартов отдельных магазинов (например, сколько брендов в определенной ценовой категории должно быть представлено). И так же, как у нас, эти тарифы являются коммерческой тайной. В 2003 г. Федеральная торговая комиссия США опубликовала отчет о практике поборов в американской продуктовой рознице. Из восьми опрошенных чиновниками поставщиков шестеро заявили, что им приходится платить за вход в торговые сети в 80–90% случаев. За одну позицию хлеба или выпечки ритейлеры просили в среднем $8550, мороженого—$10 625, макарон—$9670, соусов и салатов—$6800.

В Европе та же ситуация. Один из крупных производителей водки заявил SM, что ему сотрудничество с европейскими магазинами масштаба Metro Group обходится примерно в €400 000 в год. Вывести в западную розницу что-либо кроме водки для отечественных производителей почти нереально. Условия западных ритейлеров порой еще жестче, чем наших. «Пусть вам даже удастся попасть в сеть бесплатно. Но если в течение полутора месяцев ваш товар будет продаваться в меньших, чем было изначально оговорено, объемах, вам придется либо доплачивать ритейлеру за разницу, либо покинуть сеть»,—говорит генеральный директор консалтинговой компании «Дымшиц и Партнеры» Михаил Дымшиц.

Представители Auchan Group и Metro Group общаться с корреспондентом SM на тему коммерческих отношений со своими поставщиками отказались.